¿Cómo debe ser mi estructura para duplicar el número de tiendas en cinco años?” Esta pregunta fue presentada durante una reunión de alineación de estrategias en 2013. Es realizada constantemente por profesionales de industrias de alta granularidad y fue lo que resultó en el desarrollo del Modelo Integrado de Distribución.

CONTEXTO Y DESAFÍOS DEL MERCADO BRASILEÑO DE  CERÁMICA
El mercado brasileño de revestimientos cerámicos ocupa la segunda posición en producción y consumo en el mundo y se destaca por el crecimiento continuo y el aumento de la variedad de sus productos. En los últimos 7 años, la producción promedio en el Brasil creció poco más  de 5% al año, mientras que el crecimiento promedio de las ventas en el  mercado interno rebasó 7%., dirigiendo el enfoque de las empresas hacia  el mercado interno.

Según informaciones de Anfacer (Asociación Nacional de Fabricantes de Cerámica), el mercado brasileño es bastante segmentado, con 93  empresas productoras de revestimientos, la mayoría de origen familiar. Debido a la alta fragmentación e competencia, las empresas brasileñas  pasaron a profesionalizarse y a invertir cada vez más en los servicios agregados para diferenciarse.

Ventas de revestimiento cerámico en Brasil

 AMBIENTE INTERNO
En ese contexto de crecimiento, nuestro cliente supo aprovechar este buen momento para impulsar sus ventas, aumentando la facturación cerca de 20% al año en los últimos 5 años y alcanzando la marca de mil  millones de reales de facturación. Hoy la empresa es líder de mercado y pionera de la innovación en artículos y diseños, con una producción superior a 30 millones de metros cuadrados.
Para acompañar el fuerte crecimiento, la compañía también se estructuró e invirtió en capacidad productiva, tecnología y cartera. Además empezó a  explorar nuevos canales de venta con atención personalizada y servicios entrega diferenciados en busca de mayor rentabilidad.
Tras estas conquistas, el paso siguiente fue investir en el desarrollo de  un modelo integrado de distribución para superar los nuevos desafíos  originados por su amplia gama de canales de venta muy diversificados,  incluyendo su red de franquicias con más de 110 tiendas en todo Brasil.
Así se concibió el modelo logístico integrado que garantiza mayor cualidad en los servicios de entrega e disponibilidad de productos, con costos  reducidos, a través del avance de los inventarios junto con los aliados  logísticos.


AMBIENTE INTERNO

El objetivo del modelo de distribución diseñado para la compañía es atender las necesidades de los clientes de porcelanato más exigentes  del mercado, incluyendo la mejora de la calidad y la reducción de los  tiempos de entrega. Para ello, el período de preparación anterior a la  vnueva operación pasó por el desarrollo de 5 grandes frentes de trabajo  esenciales en la integración: gestión de aliados, OTD (order to delivery),  reposición de inventarios, política comercial y gestión del cambio.

• La Selección y Gestión rigurosa de aliadoses tan importante como la a propia operación interna, ya que muchas veces son ellos quienes  tienen el contacto directo con el cliente final, y son responsables por la  percepción de la calidad del servicio.
• La actividad de Order to Delivery (OTD)tiene como principal objetivo  entender la composición de los pedidos y características de los clientes y  concebir procesos, reglas, manuales e indicadores que se adecúen de la  mejor manera a la administración de la operación
• El proceso de reposición de inventarioses el responsable de  optimizar la composición de los inventarios avanzados y, por ende, de  reducir los costos de almacenamiento. Este modelo exige no sólo un buen  proceso de resurtido, sino también una preparación previa rigurosa y  específica para cada situación
• La Política Comercialofrece grandes oportunidades de economía al  cliente y debe ser concebida y adaptada para maximizar los impactos  fiscales e para reducir los costos y tributos
• El proceso de Gestión del Cambio permea todas las actividades necesarias en la implementación, ofreciendo soporte y capacitación a los involucrados, preparando a todos aquellos que darán continuidad al  trabajo después de que haya terminado el proyecto

Logística Centralizada

Figura 1: Logística Centralizada

Logística Integrada

Figura 2: Logística Integrada

Durante toda la implementación del nuevo sistema, los principales principios rectores de la empresa fueron la confiabilidad, eficiencia y gestión del servicio hasta el cliente final, lo que culminó en el cambió de la visión hasta entonces de fábrica hacia un nuevo enfoque de mercado, acompañando el producto desde su producción hasta la entrega en la  casa del cliente.

CONCEPCIÓN DE UNA NUEVA GESTIÓN
El proceso de implementación del nuevo modelo movilizó a 120 franquiciatarios, 250 gerentes de tienda, 1.200 vendedores, más de 900  colaboradores de los proveedores y aliados y un equipo de proyectos con 45 personas.


CONCEPCIÓN DE UNA NUEVA GESTIÓN

La nueva logística incorporó nuevas áreas, procesos, discusiones y temas antes inexistentes en la compañía, siendo algunos de ellos:
• Creación de un área centralizada de reabastecimiento, cuyo objetivo es  garantizar la disponibilidad de inventario de acuerdo con el perfil de cada
CD;
• Creación de una célula de servicio dentro de cada centro de distribución para actuar en conjunto en la gestión del inventario y las entregas;
• Calendarización de todas las entregas;
• Visión punta a punta de la cadena, acompañando la entrega hasta el cliente final vs. una visión del pedido hasta la salida de la balanza de la
fábrica;
• Cambio del modelo de cobranza de FOB a CIF;
• Ajuste de los indicadores;
• Elaboración de políticas e niveles de inventarios.

Mientras tanto, la nueva operación también originó sorpresas y resultados inesperados que necesitaban ser adecuados a la nueva realidad, abordados  día a día en cada uno de los frentes de trabajo, y discutidos semanalmente  por el comité de proyectos, para asegurar la conducción correcta del  proyecto, mas garantizando la autonomía para una toma de decisiones  rápidas en los equipos. A través de sondeos e indicadores específicos,  todas las áreas fueron alineadas con la operación y conocían los detalles y  los puntos críticos que requerían atención.

 

Panel de Indicadores

Por último, tras la estabilización del proceso, surgieron nuevas demandas. Tras la estabilización de los procesos de entrega dentro de los plazos  estipulados, el siguiente paso fue optimizar el modelo tanto a través de la mejora de la asertividad del reabastecimiento, como en la reducción  de costos, consolidando un servicio de atención diferenciada inédito en el segmento de cerámica en Brasil.

RESULTADOS Y BENEFICIOS
Los resultados del proyecto no se restringen solamente a la reducción del plazo de entrega (de 20 a 7 días) y a la mejora del nivel de servicio (de 94% calculado en la salida de la balanza para 98% considerando hasta la entrega al cliente final). Tras el inicio de la operación, las ventas crecieron 11 % en comparación con el año anterior, mientras que los costos de envío primario se redujeron 15%.
Además, aparte de las mejoras en los indicadores y costos, el cliente se convirtió en pionero en la reducción de los tiempos de entrega, usando su logística como un diferencial competitivo para mantener su posicionamiento de líder en el mercado de la cerámica.

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