ANTECEDENTES

Portobello es una empresa brasileña de capital abierto y al día de hoy es considerada una de las mayores empresas de revestimientos cerámicos en América Latina. Ha mantenido una media de crecimiento anual de 20% en los últimos cinco años, y en el 2013 Portobello logró ventas por más de $1 billón de reales, lo que representa alrededor de $300 millones de dolares americanos. Su producción, es de alrededor de 30 millones de metros cuadrados y atiende países en dos de los cinco continentes, atendiendo también al mercado interno por medio de reventa, de Portobello Shop y el canal de ventas para ingeniería. El éxito y en consecuencia la respuesta a la demanda creciente es debido a que cuentan con los productos más innovadores con diseños y soluciones tecnológicas diferenciadas.

 

INTRODUCCIÓN

“Un proyecto exitoso”, es la directriz a cumplir para cada una de las iniciativas o proyectos que inician dentro de la organización; pero, ¿cuál es la fórmula (mágica) que parecieran seguir los grandes casos de éxito de los que tenemos conocimiento?

Independientemente de la naturaleza y nivel organizacional en el que cual se implementa o implementará un proyecto, la globalización que se vive hoy en día nos hace pensar o caer en la práctica de buscar replicar una metodología que funciona exitosamente para cierta industria o en cierta región geográfica (al interior o exterior del país) o inclusive dentro de la misma empresa pero en distintas localidades, esperando obtener el mismo estándar de resultados; sin embargo, el proceso falla. Tenían la materia prima a bajo costo, recursos exitosos, la tecnología… entonces, ¿qué falló?

Y volvemos al planteamiento inicial ¿existe una fórmula de éxito? La respuesta es sí, tal vez no sea mágica pero en la mayoría de los casos el error fue olvidar el principal recurso: el recurso humano, que con sus particularidades y variantes culturales causó que el éxito esperado no llegara ni en el momento ni en las formas planeadas.

Es importante identificar que todo ajuste implica un cambio organizacional, y en ocasiones las estrategias se centran tanto en los recursos materiales y tecnológicos  que olvidamos el factor humano en este tipo de procesos. Creemos que la gente va a responder de manera automática a las estrategias de negocio sin tomar en cuenta sus impulsores o motivadores, replicamos metodologías y estrategias a ciegas, sin una clara idea de quienes son los que van a hacer que las cosas sucedan.

Es aquí cuando nos encontramos con el punto de quiebre y los procesos se retrasan, la organización sufre por tener grupos que no se suben al barco y se convierten en lo que hemos decidido llamar “barrera humana”: cuando la estrategia va en un sentido y la gente en otro.

 

BARRERAS HUMANAS EN IMPLEMENTACIÓN DE PROYECTOS

Así como los modelos de negocio se ajustan de una región a otra debido a las variantes que la ejecución presenta, lo mismo sucede con las estrategias de manejo humano, éstas deben ajustarse de acuerdo a los factores culturales, incentivos, líderes de opinión, historial de cambio, estilo de liderazgo y sobre todo a la meta cultura (o de aptitud o competencia organizacional) que el proyecto esté buscando desarrollar, por ejemplo, un proyecto de Lean Enterprise tendría como meta generar un competencia de eficiencia operativa, equipos de alto desempeño orientados a resultados. Un proyecto de mejora al nivel de servicio mediante una alineación de los procesos comerciales y de suministro busca generar una competencia de colaboración, comunicación y alineación de objetivos entre ambos equipos.

Dado lo anterior podemos inferir que todo proyecto o proceso de mejora organizacional es un proceso de cambio que implica un ajuste y una alineación entre las estrategias de negocio, los objetivos específicos del proyecto y la cultura organizacional.

¿Qué tan grande o difícil de romper es una barrera humana? En gran medida el grado de disrupción que provoca un proceso de cambio depende de qué tanto se sacuden la cultura y valores organizacionales bajo los cuales la gente actúa. A mayor alteración cultural, mayor será el grado de disrupción y la barrera autoimpuesta de negación a moverse a un nuevo status quo.

 

METODOLOGÍA SINTEC

Bajo la premisa de que todo proyecto debe ser ajustado y alineado, en Sintec contamos con un enfoque que nos permite desarrollar una estrategia de Administración del Cambio que considera 5 grandes dimensiones y que a su vez son alineadas a una metodología de adopción del cambio que nos permite identificar las particularidades culturales del grupo a intervenir y que deben ser consideradas al momento de construir la estrategia con el objetivo de suavizar las líneas disrupción cultural.

Metodología de cambio*:

Identificar la necesidad del cambio

  • Generar el deseo por el cambio
  • Generar y proveer el conocimiento para ejecutar el cambio
  • Generar las habilidades para soportar el cambio
  • Reforzar el nuevo status quo

Las dimensiones de la estrategia de Administración del Cambio comprenden:

  • Alineación de liderazgo: Identificación de líderes formales e informales que soporten y desplieguen los objetivos del proyecto y aptitudes deseadas.
  • Comunicación: Siempre buscando responder a las 5w de la información (What, When, Why, Where, Who): Qué cambia, Cuándo cambia, A quiénes impacta el cambio, Por qué cambiar como organización y Por qué cambiar como individuo, Cómo será el despliegue del cambio.
  • Capacitación: Qué conocimientos técnicos debe tener el grupo para desarrollar las nuevas tareas, Qué habilidades se requieren para alcanzar un excelente desempeño.
  • Seguimiento: Cómo se está comportando la curva del cambio, identificar si aún existe un alto grado de resistencia.
  • Medición del cambio: Definición de indicadores y rutinas que permitan medir el grado de adopción y avance del cambio.

En palabras y pasos prácticos, cómo convergen la metodología y las dimensiones de nuestra Estrategia de Administración de Cambio.

  • Diagnosticar la disposición al cambio a implementar que tiene cada uno de los stakeholders: conciencia de la necesidad del cambio, historia de cambio, liderazgo, comunicación, capacitación y habilidades, grado de aceptación del cambio,
  • Identificar particularidades culturales (encuesta / focus group / entrevistas 1@1)
  • Diseñar la estrategia de administración del cambio de acuerdo a las oportunidades encontradas en el diagnóstico
  • Definir competencias a desarrollar (capacitación)
  • Definir plan de comunicación alineado a estrategia, objetivos de proyecto y particularidades de la audiencia
  • Definir método de gestión (sondeo y medición)

PROBLEMÁTICA

Dados los avances y el incremento de ventas que Portobello había tenido durante los últimos cinco años, el nuevo contexto de la compañía demandó nuevas formas de gestión para optimizar la operación. Es por esto que se buscó diseñar un nuevo modelo integrado de distribución que permitiera a la empresa soportar el crecimiento de forma organizada y estructurada, atendiendo a los diversos canales de venta y permitiendo al cliente final contar con los productos en un menor lapso de tiempo y reduciendo los costos a través de almacenamiento de productos con proveedores logísticos en distintas ciudades del país.

¿El reto para Sintec? Ser ese socio estratégico que Portobello necesitaba para implementar este nuevo modelo de negocio y hacerlo exitoso. ¿Era tarea sencilla? Todo lo contrario, habría que hacer simulaciones y negociar con proveedores brasileños para que Portobello obtuviera el mejor precio en la distribución de sus productos, que los nuevos proveedores-socios comerciales tuvieran suficiente capacidad de almacenaje para contar con inventario de acuerdo a la demanda de venta por ciudad y habría que reducir un 80% el tiempo de entrega de los productos.

 

METODOLOGÍA

Portobello tenía claro que el nuevo reto, representaría cambios radicales tanto en la forma de operar como en la cultura de trabajo que la compañía tenía hasta ese momento. Desde un inicio comprendieron que para lograr una implementación exitosa, sería necesario formar un frente de Administración del Cambio, dándole el mismo valor que cualquier otro frente de operaciones o logística del proyecto. Los directores de Portobello tenían claro que habría que hacer un trabajo excepcional con el personal y hacer este cambio lo menos doloroso posible.

Partiendo de la metodología de Administración del Cambio de Sintec y a través del entendimiento de la cultura brasileña en donde son más emotivos y le dan un enfoque especial al ser humano dentro del ambiente laboral; fue necesario hacer algunos ajustes para lograr que la estrategia de Cambio de Sintec y la cultura de Portobello embonaran y lograran una sinergia perfecta que facilitara los procesos que la nueva forma de operación y logística traerían a la compañía.

METODOLOGÍA

Se diseñaron estrategias de comunicación, capacitación y gestión de resultados, donde semana tras semanas se daba seguimiento a los principales indicadores y se notifica al equipo los avances y los focos rojos. Asimismo, se monitoreó cada determinado tiempo la aceptación a los nuevos cambios, estableciendo un plan de sondeo donde a través de entrevistas y encuestas se dio seguimiento a los distintos puestos y niveles impactados sobre sus percepciones sobre el cambio y el funcionamiento de las nuevas herramientas y modelo de negocio implementado.

Un elemento clave en esta estrategia de cambio fue que tan importante era conocer las opiniones de las vendedoras en los puntos de ventas que lidian día a día con los clientes finales, así como los franquiciados que son socios de Portobello y dueños de tienda, como lo era conocer los almacenistas y operarios logísticos en los centros de distribución de los nuevos socios logísticos de Portobello, es decir, se realizó una estrategia integral de Administración del Cambio donde todos los jugadores dentro del nuevo modelo de negocio eran igual de importantes para lograr el éxito.

 

CONCLUSIONES

Ante cualquier nuevo modelo de negocio o nuevas formas de operar, una estrategia de Administración del Cambio se vuelve fundamental para realizar el proceso de una manera más eficiente y menos dolorosa para el personal que está siendo impactado. Independientemente del país donde se lleve a cabo, los procesos de cambio que envuelven a las personas siempre tendrán las mismas directrices; sin embargo, es necesario realizar un estudio del país y aculturización previa, para entender los mejores canales y adaptar las estrategias de acuerdo al tipo de cultura, escala de valores y madurez de la organización.

Quiero agradecer inmensamente por el trabajo realizado, por la metodología, por el empeño y, ¿por qué no? ¡por la paciencia! Sin duda es un tema en el que creo mucho y damos el debido peso. Quédense con mis felicitaciones y mi agradecimiento por el trabajo, hicieron una gran diferencia en el proyecto (refiriéndose a la consultora de Change)”.

-Gilberto Pedreira- Director Supply Chain Portobello

 

 

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