La evolución del consumidor y un nuevo terreno de juego exigen que las compañías sean precisas en el diseño e implementación de sus estrategias, en un entorno tan dinámico el margen de error es mínimo y solo aquellas organizaciones que logren adaptarse a la dinámica del entorno lograrán mantener su competitividad, este proceso requiere del desarrollo de diversas capacidades y de la incorporación adecuada de la innovación en el modelo de negocio.

¿Por qué duele innovar?

Ser innovador requiere de algo más que creatividad. Las buenas ideas necesitan una implementación correcta, no obstante, para las empresas es doloroso innovar debido a la complejidad que implica. Mantener los modelos actuales, sobre todo si estos han sido exitosos a lo largo del tiempo, introduce a la organización en un ambiente en el que el cambio parece ser innecesario. Por ejemplo, si un negocio lanza una categoría innovadora y se cumplen sus objetivos de incremento en ventas, probablemente también lo harán sus gastos operativos en la misma proporción, o incluso mayor, y en consecuencia perderá rentabilidad. Un dilema en donde es un sí a la innovación y un no al cambio.

La clave: innovar de punta a punta

Para innovar, se debe comprender el impacto de punta a punta, desde la definición de dos conceptos básicos: cómo ganar y dónde jugar en la industria. El primero consiste en entender cuál es la proyección de la categoría innovadora (cuál es el margen, en qué canales se distribuirá, es un commodity, entre otros factores); la segunda se refiere a la manera en que las fortalezas de la compañía servirán para impulsar a esa categoría.

En el proceso de innovar es medular alinear todas las capacidades (imagen 1) de la cadena:

  • Go to Market: definir cómo voy a entregar el producto, a qué clientes, cuál es la propuesta de valor, etcétera.
  • Abastecimiento y reposición: determinar cuál será la segmentación de la cadena de suministro, los modelos de reposición, definir si será centralizado o descentralizado, entre otros.
  • Estrategia de portafolio: definir la arquitectura de los productos, los precios correctos, empaques, consumidor objetivo, márgenes, etcétera.
  • Logística: cuál será el modelo de distribución, definir la red fabril y logística, así como los modelos de transporte.

Todas estas acciones deben estar soportadas por diversas áreas de tecnología y gente.

La tecnología nos proporciona una visibilidad integral de la cadena, optimiza los pronósticos para ser más asertivos y permite tener toda la información al detalle (SKU, clientes y categorías). El tema de transformación organizacional, por otro lado, es más compleja y resistente al cambio; para evitarlo, es necesario considerar los modelos de gestión, el manejo del cambio, la estructura organizacional, la cultura y el liderazgo, así como la estrategia de talento. Solo alineando las capacidades con una visión de 360° se logrará tener una cadena ágil, flexible, granular y proactiva, capaz de reducir las ventas perdidas (entre un 65% a 75%), los costos operativos (entre 15% y 30%), administrativos (entre un 50% y 80%) e inventarios (entre un 35% a 70%).

Para innovar de manera exitosa, se debe soportar el crecimiento con todo el equipo (ventas, mercadotecnia y diversas áreas vinculadas con la cadena de suministro), así como superar el dilema de la innovación y desarrollar las competencias necesarias. Solo siguiendo estos pasos, se podrá alinear a la organización y, en consecuencia, abatir la complejidad que implica el proceso.

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