Dos de los principales temas en la agenda de un director general son desarrollar y ejecutar estrategias de Crecimiento rentable  en ventas y generación de valor para los accionistas. Un  término que se escucha con frecuencia y satisface ambos lineamientos es el crecimiento rentable (vender más y con mejores márgenes).

Varios estudios han abordado el tema del crecimiento rentable. Entre ellos, una investigación de Sintec, basada en información de 165 empresas públicas de Latinoamérica, reveló que menos del 40% de dichas empresas logró crecer rentablemente en el periodo de 2000 a 2011. Una característica común de las compañías que lograron crecer rentablemente, es su capacidad de desarrollar competencias organizacionales a lo largo de su cadena de valor. Dicha característica les ha permitido identificar, crear, entregar y extraer valor del mercado de manera continua.

¿Cómo lograr Crecimiento Rentable? Alinenado la estrategia y organización para generar una ventaja competitiva

Definir estrategias exitosas de clientes representa  una parte de la ecuación para lograr un crecimiento rentable. Una vez que la empresa define la estrategia, serán necesarios habilitadores organizacionales  que manejen la complejidad adicional que el crecimiento conlleva.

Es sencillo comprender la importancia de alinear la organización con la estrategia una vez que se establecen las relaciones que tiene esta última con el desempeño. El desempeño es comúnmente medido por la dirección a través de indicadores como  utilidad operativa neta, retorno sobre capital, costos operativos y valor económico agregado. Las habilidades organizacionales son las que permitirán a la empresa identificar, diseñar y gestionar estrategias  de forma más oportuna, precisa y ágil para que éstas  se traduzcan en mejoras de éstos indicadores. Lo anterior, vuelto un hábito, se convierte en una ventaja competitiva para la organización.

Estrategias del negocio y el ADN Organizacional: Estableciendo relaciones 

Existen dos competencias determinantes para potenciar el crecimiento rentable de las empresas: La primera se relaciona con el entendimiento de las necesidades del mercado para traducirlas en acciones que agreguen valor al cliente. La segunda tiene que ver con la capacidad de anticipar la evolución del mercado en el que se participa. Ambas son competencias de liderazgo que deben ser procuradas en la dirección y deberán ser permeadas a todos los niveles de la organización.

El desarrollo de competencias se logra exclusivamente en los individuos y sólo a través de ellos se logra en la unidad de negocio, el elemento complejo es integrar estas competencias en  la cultura organizacional.

A continuación nos referiremos a 3 estrategias de clientes y estableceremos la relación directa entre éstas y las habilidades/competencias que tienen impacto  directo en el éxito o fracaso de su implementación:

1.- Efectividad en la segmentación de clientes

Ya que el crecimiento rentable es nuestro objetivo, el primer paso será adquirir un entendimiento del mercado e identificar variables para agrupar a los consumidores o clientes en grupos con características homogéneas (clusters) para brindarles un tratamiento diferenciado (segmentación). La importancia de segmentar correctamente es fundamental, sin embargo  es común encontrar empresas que no tienen claro cuáles  son los grupos de clientes que representan el máximo potencial de contribución.

Las personas responsables del proceso de segmentación deberán poseer competencias que garanticen una toma de decisiones basada en análisis racional y que habiliten la conformación de una mezcla de clientes de valor para el negocio. Dichos participantes deberán contar con habilidades analíticas, conocimiento del mercado e industria y capacidad para tomar decisiones (e.g. Correcta asignación de recursos en función de la rentabilidad potencial de cada cliente…).

2.- Elaboración de una propuesta de valor

Una vez que se han identificado los segmentos de clientes, deberá desarrollarse  la propuesta de valor de cada segmento.  Esta competencia define requerimientos a ofrecer a clientes en términos de portafolio, estrategia de precios, promociones, condiciones comerciales y asignación de recursos. Elaborar una propuesta de valor requiere competencias individuales y organizacionales para entender los elementos que agregan valor a los segmentos de clientes de una forma rentable para la empresa. También se requerirá una comprensión de las dinámicas de mercado para el establecimiento de precios, promociones y condiciones comerciales. Esto permite una asignación de recursos cercana al óptimo. Las competencias de los participantes en la elaboración de la propuesta de valor son: conocimientos de mercadotecnia, entendimiento de dinámicas del mercado, capacidad de análisis, pensamiento estratégico y comprensión de la relación costo – beneficio de servir a un segmento de clientes.

3.- Definición de la plataforma “go-to-market”

La forma de organizar a la empresa para atender sus mercados es clave en el éxito de su estrategia de clientes.  La habilidad de la organización para definir el modelo para atender a sus clientes representa otra competencia fundamental para el crecimiento rentable. Existen diversas formas de atender a los segmentos en términos de captación de pedidos que incluyen figuras de atención (e.g. Visitas, llamadas…) y electrónicas (EDI, Web…). Asimismo, el reparto/entrega de productos puede realizarse a través de escalones logísticos (e.g. Entrega a fábrica, CEDI o punto de venta…) o directamente al consumidor final.

La definición de la plataforma “go-to-market” adecuada a cada segmento es un tema relevante porque busca satisfacer los requerimientos del cliente optimizando el costo de servir. Los participantes requieren competencias  sobre  características de esquemas de captación y reparto. Otras competencias individuales requeridas son: dinámicas de negociación, conocimiento del mercado y segmentos, enfoque en rentabilidad y ejecución logística.

Ejecución de la Estrategia de Clientes: Estructura de organización y gestión 

Una vez definida la estrategia del negocio, la estrategia de clientes y los procesos que le darán soporte, deberá establecerse el marco para que se ejecute correctamente. Para ello, se requiere de elementos organizacionales que establezcan las bases sobre las que se llevará a cabo la ejecución.

Estructura, competencia e interacciones de la fuerza de ventas y ala capacidad de distribución.

Un diseño de la distribución comercial deberá asegurar cobertura de los segmentos de mercado objetivo y disponibilidad del producto en lugar, tiempo y forma al mínimo costo posible (costos laborales, costos de transporte, etc.). Lo anterior implica alinear y configurar la estructura comercial  en función a lo que el mercado demanda (características de los clientes, tecnología disponible, dispersión geográfica). Se buscan mejores niveles de servicio y  satisfacción de clientes al menor costo. El diseño del modelo debe llegar a definir las competencias e interacciones entre todos los colaboradores del negocio.

Ver artículo publicado en Forbes.com. Crecimiento con rentabilidad: El gran reto de las empresas

Caso de éxito: Alineando la estructura con la estrategia

Con el  fin de reforzar estas relaciones,  presentamos el caso de la empresa “Embutidos S.A” que después de un análisis de negocio se encontró en riesgo de volverse obsoleta. El análisis de Sintec arrojó que el problema radicaba en la inadecuada estructura de su organización comercial para la atención del canal moderno. Esto provocaba pérdida de venta, erosión de la relación con clientes, descatalogación y baja disponibilidad de producto y altos gastos de operación. La solución se basó en 3 grandes pilares:

  • Analizar necesidades de clientes y sus canales (Competencia: “Enfoque al cliente”).
  • Re-estructurar  la organización comercial (Alineación de estructura y estrategia comercial).
  • Definir roles, indicadores  y rutinas de control y toma de decisiones (Competencias y gestión).

La solución de Sintec, demuestra la necesidad de responder continuamente a interrogantes como:

  • ¿Cuál es la estructura organizacional comercial óptima de acuerdo a la distribución de mis clientes?
  • ¿Están alineadas las competencias comerciales para un adecuado servicio a los clientes objetivo?
  • ¿Hay indicadores que permitan medir el desempeño comercial en productividad y costo de servir?

A través de la implementación de la solución, “Embutidos S.A”  logró un incremento en ventas del 12% en el primer año. Lo anterior a través de enfocar esfuerzos comerciales en clientes estratégicos, la adecuación del portafolio de ventas a los formatos de los diversos clientes y la modificación de la estructura comercial para dichos cambios.

El impacto de las habilidades organizacionales en un entorno constante de cambio

Hemos establecido la importancia de los factores organizacionales a lo largo del proceso de diseño y ejecución de estrategias efectivas de clientes. Si el crecimiento rentable es uno de los objetivos principales de cualquier organización, vale la pena analizar como la conciencia organizacional y la predisposición al cambio preparan a las empresas a afrontar fases de expansión con mayores probabilidades de éxito. La conciencia organizacional se refiere al nivel de importancia que los directivos dan a los elementos de organización en la concepción y/o ejecución de acciones específicas. La predisposición al cambio nos da una idea del nivel de preparación que tienen las empresas para ajustarse a nuevas condiciones, o a realizar modificaciones sobre estrategias previamente planeadas.

La organización como parte de la estrategia de negocio: resultados Visum 2012

Con el objetivo de conocer la percepción de los directivos sobre la situación actual de sus empresas en torno a elementos organizacionales, en Septiembre del 2012, SINTEC realizó un estudio en el que participaron alrededor de 100 directivos de 71 empresas líderes en su ramo en México. El estudio realizado de manera presencial constó de 11 preguntas relacionadas con los principales componentes de organización: Cultura y Liderazgo, Competencias, Estructura Organizacional y Prácticas de Gestión.

El estudio demostró que, aunque en muchas compañías existe conciencia acerca de los elementos organizacionales, dicha conciencia no se ve reflejada en acciones concretas que soporten el tránsito exitoso a través de procesos de cambio. Sólo un 45% de los directivos encuestados consideró que los cambios a través de los cuales había pasado su organización en los últimos 24 meses habían sido generalmente exitosos (Nuevos mercados, canales, productos, procesos).  De acuerdo al estudio, las razones para lo anterior son variadas; en ocasiones la empresa no ha alcanzado una cultura de colaboración, comunicación, transparencia y compromisos necesarios para sostener procesos e impulsar una cultura de cambio (65% de los encuestados). Otras causas incluyen la falta de análisis de estructuras o falta de ejecución de los ajustes estructurales detectados (49% de los encuestados).

Otra conclusión relevante del estudio es que 34% de los directivos considera que en su empresa no existe un responsable de las actividades de administración del cambio en ningún área. Cuando se preguntó a los directivos si en sus empresas existe un balance entre procesos, estructura organizacional y tecnologías de información, un 71% respondió que no, o que se daba un enfoque exclusivamente a 1 ó 2 de dichos elementos.

Los resultados del estudio indican que las estrategias de cambio en general no se encuentran bien habilitadas por la organización.

El entendimiento del mercado y habilitadores como factor para el crecimiento rentable: Caso de Éxito

Coppel es actualmente un líder de ventas en tiendas departamentales en México. En 2011 registró ventas netas por 58,733 millones de pesos (un incremento de 18% sobre 2010). Una de las principales características en su cultura organizacional es el entendimiento del mercado y de las necesidades de sus clientes.  La empresa enfoca sus esfuerzos de captación en individuos de clase socioeconómica media a baja y los segmenta en dos grandes grupos: clientes con crédito activo y clientes eventuales. Adicionalmente, segmenta los estados de la república en los que participa de acuerdo a su nivel de participación de mercado y la de sus competidores. Esto refleja la claridad de Coppel sobre el entendimiento de sus clientes objetivo como de las diferencias que existen en función de factores regionales y externos (presencia de competidores).  Los  formatos de tiendas son elegidos de acuerdo  a los clientes presentes en cada región.

En los últimos años, Coppel ha mostrado una alta capacidad de respuesta a la condiciones de cambio, sin descuidar su crecimiento. Es así que, al realizar entre el 80% y el  85% de sus ventas a crédito, ha asegurado que su organización cuente con competencias que garanticen un adecuado análisis del riesgo. Durante 2008 y 2009, redujo su plan de expansión anual (50%) y aplicó mayor rigurosidad en sus análisis de crédito para controlar la morosidad durante la crisis mundial que afectó a México. A esto se suma una  robusta estructura de cobranza de 6000 colaboradores que entregan los estados de cuenta personalmente en los domicilios de sus clientes. Estos son algunos de factores de competencias y estructura  que han permitido a Coppel implementar sus estrategias de forma exitosa y alineadas con la visión de sus directivos.

Otro ejemplo de cómo Coppel ha sabido alinear sus estrategias con su organización y su estructura, ha sido la creación en 2007 de su subsidiaria Bancoppel. Las sucursales de Bancoppel se encuentran ubicadas en un espacio diferenciado dentro de sus tiendas y tienen el objetivo de satisfacer las necesidades crediticias del mismo tipo de cliente que acude a realizar compras de sus productos. Lo anterior no solo le ha permitido crecer su negocio bancario incurriendo en menores costos que los de un banco tradicional sino que ha reforzado sus competencias de análisis de riesgos y le permiten tener una base de clientes con historial crediticio que ronda los 20 millones de individuos. Esto se traduce en un alto enfoque de decisiones basadas en información de calidad.

Coppel es un ejemplo de cómo las competencias, alineadas con la cultura y la organización combinados con una estrategia de empresa y estrategias de clientes exitosas son factores que incrementan las probabilidades de éxito en miras de lograr un crecimiento rentable.

Acerca de Sintec

Sintec es la firma de consultoría líder en generar crecimiento rentable y desarrollar ventajas competitivas a través del diseño y ejecución de Estrategias Integrales e Innovadoras de Clientes & Operaciones. Sintec cuenta con una metodología robusta y única para desarrollar competencias organizacionales basada en los elementos clave: Organización, Procesos y TI. Sintec ha realizado más de 300 proyectos en temas de Estrategias Comerciales, Operaciones y TI, con más de 100 empresas líderes en 14 países de América Latina. La trayectoria de más de 25 años convierte a Sintec en la empresa de consultoría con mayor experiencia en la región.

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