En entornos cada vez más competidos y de economías inestables, el cuidado de los costos de operación de una compañía se vuelve crítico, por no decir indispensable. Estos costos van relacionados al debido uso de los recursos y esto a su vez al nivel de estandarización, control e información disponible de las operaciones del negocio.

El VP de Marketing de una empresa de servicios de Trinidad y Tobago mencionaba: “Aspiro a tener información confiable que disminuya la incertidumbre y habilite la toma de decisiones”; el Director Comercial de una empresa de servicios en México decía: “Nuestra Fuerza de Ventas carece de información confiable y actualizada que ayude a la venta”; mientras que el Director de Operaciones de una empresa del giro automotriz de México decía: “Cada distribuidor actúa por su cuenta… quiero estandarizar su ejecución”.

Comentarios como éstos se escuchan comúnmente en operaciones de diversas empresas en América Latina, sobre todo cuando se refiere a operaciones de Fuerzas de Ventas y más aún cuando se trabaja con Fuerzas de Ventas masivas, donde por el tamaño de la operación o el número de empleados que se tiene, la estandarización, control y ptimización se hace un tema complejo.

Las Fuerzas de Ventas que se pueden considerar óptimas están enfocadas en gestiones integrales, donde no sólo se piden metas de resultados del negocio (ventas, clientes, etc) sino que también exigen eficiencia y eficacia. La lógica en estos casos es vender, pero a un costo adecuado y con una mayor satisfacción del cliente (cada vez más un verdadero diferenciador ante una mayor competencia y a un mayor acceso a tecnología y conocimiento).

Por lo antes expuesto, este artículo busca explicar los diferentes elementos que existen en la operación de una Fuerza de Ventas, indicando su nivel de impacto en diversas variables de resultado del negocio. Así mismo, se proponen lineamientos a seguir para lograr una óptima operación de una Fuerza de Ventas (nivel de “Clase Mundial”) que permita incrementar la competitividad de la organización y una mejora en sus resultados financieros.

Fuerzas de Ventas Eficientes y Eficaces

Elementos Clave para una Gestión Integral de la Fuerza de Ve ntas

Existe una serie de elementos que deben estar presentes en toda gestión integral de una Fuerza de Ventas, más aún en Fuerzas de Ventas masivas (principalmente por lo difícil que se hace el control y el impacto en los gastos del negocio). Considerando patrones comunes de impacto en las organizaciones, se determinó qué tan relevante se hace cada elemento de operación en cada variable del negocio.

De la matriz se puede concluir que tener una metodología bien establecida, capacitar a la Fuerza de Ventas en ella, alinear los incentivos a esa metodología y sobre todo monitorear el cumplimiento de lo establecido (a través de indicadores y gestión), es clave para tener una gestión integral (eficiente y eficaz) de una Fuerza de Ventas. La logística de rutas y tecnología cobran mayor relevancia cuando se trata de Fuerzas de Ventas masivas, donde el control y la gestión se hace complicada por la propia complejidad de la operación.

Si el enfoque que la compañía le quiere dar está más en ahorrar costos, el énfasis debe estar en hacer más productiva la Fuerza de Ventas (con rutas óptimas, incrementando productividades, siendo más eficaces en la venta y retención (especialización de vendedores), controlando más la ejecución en campo con indicadores de operación, entre otros). Si el enfoque radica en incrementar ingresos, establecer una rutina de trabajo que deje clara la estrategia y técnicas de ventas a seguir, así como capacitar adecuadamente al equipo sobre los productos y servicios ofrecidos, además de alinear los incentivos a la estrategia y controlar y gestionar esta venta, es lo conveniente.

Cabe mencionar que teniendo una gestión integral permite incrementar la satisfacción de clientes y reducir la rotación de personal, lo que a su vez influye en los ingresos y gastos, pero sobre todo en la relación que se construye entre los vendedores y sus clientes. Esta relación ayuda a incrementar las barreras de entrada a la competencia, lo que habilita capitalizar mejor las oportunidades que el mercado ofrece.

Niveles de Madurez de la Fuerzas de Ventas

Dado que la mayor parte de organizaciones tienen alguno de los elementos desarrollados mientras que otros no, se definen 3 niveles de madurez en cuanto a la gestión integral de una Fuerza de Ventas: básico, intermedio y de clase mundial.

Llegar a una gestión de Fuerza de Ventas de clase mundial no es cuestión sólo de empresas grandes, en realidad todas las empresas que trabajan con Fuerzas de Ventas y quieren tener una operación óptima deberían enfocarse en trabajar cada elemento enlistado y buscar una gestión que contemple todos los elementos integrados, eso permitirá una ejecución más eficiente y eficaz, por ende mejores resultados financieros.

¿Qué implica no tener una gestión de la Fuerza de Ventas integral?

Al no contemplar controles apropiados que aseguren la ejecución de una metodología bien definida y eficiente, se genera lo que se podría denominar una serie de pérdidas (inmediatas, de mediano o largo plazo) en el negocio, como por ejemplo: altos costos de operación, venta perdida, poca capacidad de respuesta ante la competencia, poca capacidad de leer cambios en los patrones de comportamiento de los clientes, deserción de clientes, entre otros.

Como ejemplo de lo que genera un costo de servir alto se pueden mencionar rutas ineficientes con traslados ociosos (mala zonificación y ruteo del área de influencia), tiempos muertos entre visitas a clientes (poco control de la gestión del vendedor) y una misma oferta de servicio a todos los clientes cuando no siempre requieren o se les debe dar lo mismo.

Si se habla de venta perdida o de poca capacidad de respuesta ante la competencia, se está hablando de pérdida de prospectos por falta de seguimiento, falta de promoción del producto/servicio por desconocimiento del producto, los incentivos o incluso las metas; tiempos de atención a clientes muy cortos e inadecuados (sobre todo en el caso de empresas de servicios), lo cual generan insatisfacción de clientes, por mencionar algunos.

Adicionalmente, considerando el esquema de incentivos, el no tener metas alineadas a la estrategia (ya sea de servicio, competencia o conveniencia) puede afectar el nivel de atención, venta, satisfacción de clientes y hasta rotación de personal.

Fuerzas de Ventas Eficientes y Eficaces

¿Cómo llegar a tener una operación de “Clase Mundial”?

El verdadero desafío que existe es poder pasar de los niveles “básico” o “intermedio” al de “clase mundial”. Esto no es tarea fácil ni rápida. Implica mucho esfuerzo, tiempo y convicción, sobre todo cuando toca realizar una verdadera transformación en una organización que por años vino operando de una manera determinada o peor aún, en una empresa donde todo ha estado bien económicamente hablando y ha venido creciendo por años.

Para transformar a la organización y llegar al nivel de madurez adecuado donde se cuiden los recursos y maximicen beneficios es necesario:

Metodología o Rutina de Trabajo: establecer actividades a seguir en campo para darle foco a los vendedores y ayudarlos con estrategias a ejecutar en su rutina diaria. Con esta guía apoya a los vendedores con información y métodos probados para hacer su trabajo más eficiente y lograr mejores resultados.

Capacitación: establecer mecanismos de transferencia de conocimiento que sean efectivos y habiliten la ejecución de mejores prácticas y técnicas de venta en campo. Esto debe ser efectuado dentro de los parámetros indicados por la metodología para buscar un servicio adecuado y un costo de servir idóneo. El reto está en validar que este conocimiento impartido realmente se utilice en la ejecución en campo.

Indicadores de Operación: definir un set de indicadores que permitan tener visibilidad total de la operación de la Fuerza de Ventas y no sólo de los resultados económicos del negocio, es decir implementar indicadores de “causa” que expliquen el “efecto”. Un ejemplo sería analizar el nivel de cumplimiento de la ruta de un vendedor (causa) y su nivel de venta (efecto).

Proceso Integrado de Gestión de Negocio: contar con un esquema de gestión comercial proactivo que ayude a los líderes y responsables a anticiparse a las actividades semanales y así aprovechar los recursos al máximo. Esto permite enfocar los esfuerzos en planear y avanzar en vez de apagar incendios y ejecutar reprocesos. El objetivo es lograr hacer de este mecanismo de gestión una forma y cultura de trabajo y no un modelo aislado impuesto .

Esquema de Compensación: tener un esquema de incentivos que sea retador, entendible, fácil de recordar, y además cubra aspectos de cumplimiento de metodología (que apunten a buscar eficiencias) como de venta (monto de venta, número de clientes, etc.).

Logística de Rutas: iniciar por un proceso de zonificación y ruteo que reduzca los tiempos muertos, optimice la jornada laboral de cada vendedor y evite una canibalización de zonas entre vendedores y puntos de venta.

Modelos de Atención: determinar esquemas de atención adecuados, con figuras especializadas donde aplique, enfocados en el incremento en productividades y venta a través de un enfoque en las características y/o comportamientos de los clientes.

Compromiso de la Plana Directiva: involucrar a la plana directiva. Su apoyo y ejemplo en este tipo de controles, gestión y toma de decisiones es crucial para que este mecanismo permee a toda la Fuerza de Ventas.

Tecnología y automatización:usar tecnología (ejemplo: dispositivos móviles) y automatizar procesos de control (ejemplo: reportes con cálculo de indicadores), en especial en empresas con Fuerzas de Ventas en regiones muy amplias geográficamente hablando, o Fuerzas de Ventas muy grandes. La tecnología ayuda a: (i) levantar información que permite el entendimiento y conocimiento de lo que se viene ejecutando en campo, (ii) conocer el verdadero nivel de servicio que se da, (iii) establecer la proactividad del equipo de ventas para atraer y retener clientes, (iv) medir el comportamiento de los clientes existentes, (v) saber cuáles son los motivos de deserción comunes, (vi) controlar la ejecución de visitas en campo (agendas y rutas electrónicas), (vii) ayudar a que los procesos se ejecuten de manera transaccional optimizando otros procesos administrativos, (viii) forzar a que ciertas malas prácticas se eliminen, por mencionar algunos ejemplos.

Organigrama: contar con una estructura organizacional acorde a los retos de este tipo de organizaciones, entre ellos tener áreas que reciban y procesen la información generada y funcionarios que utilicen dicha información para la toma de decisiones. Esta estructura también puede implicar tener un perfil de la Fuerza de Ventas diferente, el cual se adecue a los procesos y metodología (además de valores) que la empresa establezca.

Manejo del Cambio: establecer una estrategia de comunicación y capacitación con el objetivo de promover la adopción del cambio, pasando por las fases de contacto descritas por Daryl R. Conner (Managing at the speed of change): conocimiento, entendimiento, percepción positiva, adopción, institucionalización e internalización .

Es crítico explicar bien los beneficios de estas nuevas prácticas y dentro de ellas validar que realmente agreguen valor a cada figura de atención, además de mostrar casos de éxito, para que este esquema de cambio no quede en buenas intenciones.

El Reto

En entornos donde la diferenciación cada vez es menor y la exigencia del consumidor y la competencia son mayores, es crítico que una organización conozca y ejecute adecuadamente los elementos clave para una gestión de Fuerza de Ventas integral. Siguiendo estos lineamientos para llegar a una operación de “clase mundial” se construye una ventaja competitiva importante proveniente de costos de operación eficientes, una mejora en la satisfacción de clientes y una menor rotación de personal. La pregunta pendiente es, ¿su organización capitaliza todas las oportunidades descritas en el artículo? El reto no es fácil, pero el esfuerzo retribuye con creces.

Alexander Ugaz , Sintec / alexander.ugaz@sintec.com
Fernando Espinosa, Sintec / fernando.espinosa@sintec.com

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