Como consultor, a través de los años he escuchado constantemente frases como: “Nuestra industria es peculiar, mucho más compleja que otras, por lo que no nos sirve compararnos o tratar de copiar a otros”, “eso les funciona a ellos porque venden productos de consumo, nosotros somos B2B”, “para nosotros no aplica eso, porque nuestros clientes son mucho más complejos”.

Aunque es cierto que cada empresa enfrenta retos distintos, atiende clientes diversos y su modelo de negocio es diferente, también es cierto que, con la evolución de la tecnología, la integración vertical de los modelos de negocio, la consolidación de industrias a través de fusiones y adquisiciones; los procesos de negocio, los modelos de gestión y hasta las estructuras organizacionales de las empresas son cada vez más replicables entre industrias… al menos, mucho más de lo que creemos.

 

El objetivo de este artículo es romper el paradigma de “eso no funciona para mi empresa”, cambiar el chip y con un método identificar, implementar y crear una ventaja competitiva, a través de la búsqueda sistemática de mejores prácticas entre industrias totalmente distintas a la del negocio actual. En Sintec lo llamamos: Extreme Benchmarking.

 

¿Somos aburridos o nos estamos volviendo aburridos?

De forma constante, nos estancamos en nuestra zona de confort y no buscamos nuevas formas de atender nuestro mercado. Ejemplo de ello es no conocer a nuestro cliente, el cual ahora es un mutante que atraviesa por distintas etapas: comprador, consumidor, pagador, influenciador, detractor, entre otras etapas. La primera empresa que logre entender ese camino de transformación, será la que podrá concluir la venta.

 

En México, por ejemplo, la industria de materiales para lo construcción, cuyo modelo de negocio normalmente se compone de producción, distribución a través de una red de mayoristas propios o terceros y atención a otro canal de clientes industriales; ha vivido por décadas, con sus debidas excepciones, en un modelo transaccional de toma y entrega de productos de calidad, ahora se encuentra en una etapa en donde el objetivo es entregar los pedidos completos y a tiempo (orden perfecta).

 

Pero, ¿qué tanto buscamos entender mejor al cliente final, al usuario, más allá del canal de distribución? Conozcamos qué hacen otras industrias en este rubro:

 

El cliente es un mutante, el primero que logre entender su path de transformación, es el primero en poder atraparlo.

 

Ante este panorama, ¿por qué no integrar a tu negocio prácticas de la industria del entretenimiento para conocer mejor a tu consumidor o usuario final?, ¿crees que solo las televisoras o las productoras necesitan identificar y conocer las necesidades y características del influenciador, que en la industria de materiales para la construcción puede ser desde el instalador, contratista o arquitecto, hasta la vecina de la casa de junto.

 

Otro factor que es importante considerar es el nivel de digitalización de tu organización. Si aún no estás decidido iniciar ese camino, es probable que no existirás en el nuevo mundo digital.

 

 

¿Crees que tu producto no se puede vender por internet porque requieres de un técnico que asista la instalación?, ¿no crees que por medio de un robot o utilizando realidad virtual podrías hacerlo tal y como lo hacen ya las empresas de videojuegos?

 

Regresemos a la industria de materiales para la construcción, qué pasaría si a través del uso realidad virtual en el punto de venta pudieras mostrarle a tu cliente cómo se verá ese piso, esa ventana, reja, luminaria, esos acabados o herrajes con tan solo pedirle fotos de su casa, obra o construcción. Lo mejor de este caso es que ni siquiera representa una inversión importante, comparada con el beneficio en incremento en ventas que pudiera traer.

 

Al implementar este tipo de prácticas es posible generar un diferenciador ente el mercado o una ventaja competitiva sostenible para las empresas de este giro.

 

Este ejemplo no es exclusivo para esta industria, existen diversas compañías que, dada la dinámica en la que han sido exitosas en el pasado con sus modelos de negocio, se han quedado en un letargo que se debe romper si no quieren estar en riesgo de desaparecer en el futuro.

 

¿Aún no estas convencido? Extreme Benchmarking te mostrará porque sí:

Venta de café al menudeo poco convencional

Tchibo es una retailer de café en Alemania que logró hacer del juego de la escasez su modelo de negocio. Después de la Segunda Guerra Mundial, un alemán estableció una cafetería de muy buena calidad, se dio cuenta de que a sus comensales les apasionaban los relojes, así que compró una cantidad de ellos y comenzó a venderlos en su cafetería.

 

El producto se agotó de inmediato y la gente pidió más, pero él decidió no volver a vender más relojes, es decir, comenzó a jugar con la escasez, práctica común en industrias de commodities. Actualmente, tiene dos grandes categorías de producto: café y no comestibles (none-foods), donde incluye prácticamente de todo.

 

Al entrar a la tienda, está el área de cafetería y cuatro secciones más: la sección con productos nuevos, los del mes pasado, los de hace dos meses y los de hace tres meses. Un día puedes ver lavadoras, un mes después artículos de belleza, al siguiente, utensilios de cocina y en meses posteriores no vuelves a ver estos artículos.

 

¿Cómo logran hacer esto? Tchibo calcula cuál es la cantidad de producto que debe vender para que sea negocio, la ofrece y le da rotación. Su indicador operativo son los stock-outs, entre más tenga, mejor; esto quiere decir que la estrategia de gestión de la escasez fue un éxito.

 

Hoy, esta empresa, que mantiene ese sistema de negocio, tiene los siguientes resultados:

  • Facturan $4 billones de euros al año
  • Son el número uno en ventas de productos para esquiar en Alemania
  • Cada mujer alemana tiene 1.8 brasieres marca Tchibo

A través de integrar prácticas de un sin número de industrias distintas a la de comercio al por menor, o venta de café, Tchibo ha logrado crear un modelo de negocio ganador y sostenible a través del tiempo.

 

Las bicicletas más famosas

También podríamos mencionar a Specialiced, la marca más famosa de bicicletas, pero con un mercado muy pulverizado.

 

Lo que hicieron diferente fue copiar prácticas de otro vehículo innovador y revolucionario: autos McLaren. Se inspiraron en diseños, ingeniería, materiales, entendimiento del usuario, entre otros. para crear una bicicleta 20% más ligera y 11% más resistente que la anterior, así lograron aumentar su participación de mercado en un 50%.

  • En Estados Unidos, su participación de mercado es del 15%
  • Crecieron 10% en su revenue anual
  • Solo vende a través de distribuidores

 

¿Listos para un Extreme Benchmarking?

Las empresas descritas se arriesgaron a tomar ideas de industrias ajenas a las suyas y les dieron resultados. En Sintec, hemos desarrollado una metodología que consta de seis pasos para que logres desarrollar tu propia estrategia y transformar tu negocio.

  1. Identifica a tu ídolo: ¿Qué modelo de negocio te apasiona?, ¿a quién sigues? Reconoce aquellas organizaciones que se han convertido en tus ídolos en los negocios por desarrollar modelos exitosos. No importa que sean de otra industria.
  2. Desensambla tu empresa: ¿Cómo me preparo? Fragmenta tu organización en pedazos, es decir, separa cada una de sus funciones, áreas, procesos, etcétera para identificar en qué parte puedes adaptar el modelo de negocio de tu ídolo.
  3. Arma una matriz de correlación de prioridades: ¿Cómo identificar las mejores prácticas? Elabora una matriz para compararte con tu ídolo, así será más fácil identificar qué prácticas puedes adaptar a la tuya. No solo pienses en qué te duele, sino en qué es buena tu empresa y si tu ídolo es mejor, incorpora sus ideas para superarte a ti mismo.
  4. Construye un fast track project ¿Qué necesitas? Decide qué vas a incorporar, dónde lo vas a aplicar, qué requieres, estima el costo de forma general, arma un piloto y ponlo en práctica. No debe llevarte más de un par de meses. No recomendamos realizar un Extreme Benchmarking de todo tu modelo de negocio o de un área completa. En su lugar, prueba realizando pequeños pilotos con un producto, una categoría o una sucursal. El objetivo es ponerlo en práctica en poco tiempo.
  1. Establece una práctica ¿Cómo lo puedo replicar? Identifica quién en tu organización puede llevar a cabo el Extreme Benchmarking como parte de su proceso habitual. Puede ser un practicante que contrates específicamente para hacerlo o parte de las funciones del área de mercadotecnia.
  2. El paso 6 ¿o cero? Analiza tu propia empresa Este paso puede ser el último o el primero, ya que muchas veces las mejores prácticas están dentro de tu empresa, pero se ejecutan de forma aislada (en una planta, en los CEDI, en una sucursal), aunque no a nivel sistémico. Busca lo que en tu empresa se hace bien y replícalo para toda tu organización.

 

Ahora es tu turno. Sigue estos seis pasos y no tendrás que admirar a tus ídolos en los negocios, ahora podrás ser uno de ellos.

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