Antecedentes

ZAPATOS DEL BUEN VESTIR SA de CV, empresa líder en el sector de ventas por catálogo en México comercializando calzado, ropa y accesorios. En 2013 incrementó su complejidad operativa debido a la expansión del negocio, el reto de mantener la oferta de servicio en sus puntos de venta provocó el incremento en la obsolescencia de productos detonando la necesidad de manejar el capital de trabajo de una forma más eficiente.

 

Introducción

Las empresas con comportamientos de venta con una alta estacionalidad o que manejan un portafolio de productos de moda con una ventana corta de venta se enfrentan con 4 decisiones principales en la planeación de la temporada:

1.Cuál es la apuesta comercial para nuevas categorías o productos.

2. Cuál es el volumen de inventario a mantener en las distintas
ubicaciones para mantener el servicio esperado por el cliente evitando
inventario obsoleto después del periodo de venta.

3.Cómo alineo las capacidades de proveeduría, producción,
almacenamiento, distribución, exhibición, etc con la necesidad de
producto durante la temporada.

4.Cómo evito que productos obsoletos se mantengan en inventario después de la temporada sin desgastar la rentabilidad de la categoría.

Una característica importante de los negocios estacionales es la intensidad en inversiones de capital de trabajo necesarias para atender la demanda, por lo que cualquier decisión que se tome para la planeación de la temporada impactará directamente en el flujo de efectivo. En el presente documento se expone un caso de éxito en la redefinición de los procesos de suministro para mejorar la administración del inventario.

 

Antecedentes de la empresa

En 2013, la cadena de suministro de Zapatos del Buen Vestir SA de CV contaba con 12 puntos de venta, 3 centros de distribución, más de 800 mil clientes y ventas por 12 MMDP. En los últimos 3 años la empresa ha tenido un crecimiento del 12% abriendo un punto de venta por año durante el mismo periodo. Al ser un negocio de venta por catálogo altamente estacional la oferta de productos está dividida en 12 catálogos a lo largo del año en donde se exhiben más de 14 mil productos (60% calzado, 30% ropa, 10% accesorios), con una tasa de renovación del 50% del portafolio después de 4 meses de haber lanzado el catálogo y 70% después de un año.

 

Problemática

Debido al crecimiento del negocio, el tipo de producto y la necesidad de mantener la oferta de servicio (todos los productos, en todos los colores, en todas las tallas disponibles en todos los puntos de venta) el negocio presentaba las siguientes necesidades:

• Reducir la cantidad de obsoletos después de temporada sin afectar el nivel de servicio y el margen objetivo durante el periodo de alta demanda: en 2013 los obsoletos representaron 541 Millones de pesos.

• Mejorar la rotación de inventario para reducir la inversión necesaria en capital de trabajo previo a la temporada rotación de 63 días promedio en 2013 con un inventario promedio de 1,515 Millones de pesos.

Además la problemática se veía influenciada por factores en la cadena de suministro que complican el control del inventario:

• Confiabilidad de proveedores nacionales y extranjeros: lead times y confiabilidad variables por proveedor con nivel de servicio promedio del 86% en cumplimiento en tiempo y cantidad.

• Desagregación por tallas y colores: para el 90% de los productos (ropa y calzado) la combinación de tallas – colores agregaba 7 códigos identificadores en promedio por cada SKU lo qu obliga a controlar las tallas por datos demográlficos y los colores con base en la moda de la temporada.

• Espacio en piso de venta restringido: 13 tiendas con layout y planograma variable dependiendo de la temporada saturación de tiendas en temporadas navideña y semana santa 120%

Con la problemática expuesta anteriormente se diseñó un proyecto para
responder a los siguientes cuestionamientos:

1. ¿Cuál es la política de resurtido que se debe establecer en los distintos puntos de venta para dar el servicio esperado?

2. ¿Cómo se debe manejar el inventario en la cadena considerando la temporalidad de cada SKU y evitar el desgaste de margen por ofertas al final de temporada?

3. ¿Cómo se deben decidir las apuestas comerciales para productos de moda temporal?

4. A mediano plazo: ¿Cómo debo adecuar la estructura interna en los distintos procesos para atender a las necesidades futuras del negocio?

5. ¿Cuáles son los habilitadores y herramientas integrales que se adaptan mejor a la organización y a los procesos?

 

Metodología Propuesta

La propuesta de solución se basó en el diseño de una estrategia de inventarios que considerara el ciclo de vida de cada producto (la construcción de inventario previo a la temporada, el inventario objetivo en punto de venta durante la temporada y la estrategia de desplazamiento previo a la muerte del SKU.

El proyecto se planteó en 4 etapas:

Etapa 1: Entendimiento del negocio y la situación actual (categorías, ciclos de vida, cadena de suministro, ventas)

Etapa 2: Diseño de solución (pronóstico de venta, administración de inventarios, compra inicial y segmentación, ofertas y desplazamiento rápido, capacidades operativas CD y Tiendas

Etapa 3: Piloto de solución en 2 catálogos, temporal y no temporal

Etapa 4: Plan de implementación y Caso de Negocio

 

Principales hallazgos

1. Se debe generar una segmentación operativa que asegure comportamientos similares en productos con características comerciales similares. Este comportamiento nos servirá para mejorar la metodología de pronóstico y de resurtido.

2. Es necesario manejar una política de inventario diferenciada por familias de comportamiento, la cual considere la variabilidad de la demanda, el posible error de pronóstico y las capacidades en la cadena de suministro.

3. Para productos no resurtibles o nuevos la decisión de compra inicial determina el éxito del inventario en la temporada por lo que es necesario mejorar la metodología de compra inicial con un análisis de probabilidad de venta y potencial de venta por categoría.

4. El proceso de ofertas de temporada debe considerar 2 factores, la elasticidad que tiene la categoría y la proyección de inventario a fin de ciclo de vida de la familia antes de tomar una decisión de desgaste de margen.

 

Propuesta de solución

La propuesta de solución se enfocó en 3 frentes soportados por un equipo analizando la estructura y capacidades en la organización:

 

1. Afinar la metodología de pronóstico para resurtibles como para productos nuevos mejorando la asertividad en las familias piloto del 76% al 97% en 4 meses: (Ver Anexo 1)

a. Pronóstico para resurtibles basado en un análisis de temporalidad de la familia, ciclo de vida, tiempo de maduración de modelos y perfiles de venta de la familia para anticipar estacionalidades usando metodologías de series de tiempo.

b. Pronóstico para no resurtibles y nuevos productos basado en el análisis de los demás productos en ese segmento de comportamiento y usando variables de número de modelos dentro de la familia se determina el potencial de venta del nuevo producto dependiendo de su factor de éxito en el mercado y la curva de probabilidad de venta generada con los demás productos de ese segmento de comportamiento.

Metodologia de pronostico (Anexo 1)

 

2. Definir una política de inventario por categoría que asegure el nivel de servicio en los distintos puntos de venta reduciendo la cobertura en las familias piloto en 7 días de inventario y mejorando los stockouts de 9.5% a 5.5% en 3 meses. (Ver Anexo 2)

a. Se generó una política de inventario en días de cobertura de pronóstico de venta que considera inventario de trabajo e inventario de seguridad que contempla el error de pronóstico, la variabilidad de venta, variabilidad en la entrega de proveedores y centros de distribución.

b. Se definió un nivel mínimo de inventario en temporada para tallas cuya participación en la venta del producto es muy baja.

c. Se hace una validación de las capacidades de almacenamiento en las tiendas para asegurar el espacio de exhibición necesario o tomar decisiones de planograma para evitar la saturación y mantener la exhibición.

Política de inventario(Anexo 2)

 

3. Se redefinió el proceso de ofertas para evitar desgaste de margen innecesario y asegurar el desplazamiento del producto antes de finalizar su ciclo de vida reduciendo los excedentes de inventario en 76% en las familias piloto.

a. Se identifican excedentes vs pronóstico al ciclo de vida del producto para tomar decisiones de oferta

b. Basado en el análisis de elasticidad de la familia se decide el nivel de desgaste de margen necesario para disminuir esos excedentes al mínimo necesario para dar servicio mientras el producto siga vivo en catálogo.

c. Antes de aprobar la oferta de productos se realiza un análisis de costo beneficio para determinar la factibilidad de la oferta asegurando el margen objetivo de la categoría.

 

Conclusiones:

En negocios con productos de moda y estacionales es primordial buscar eficiencias en capital de trabajo y asegurar márgenes objetivos. Esta necesidad de eficiencia en inversiones nos lleva a buscar formas de manejar el inventario de una manera más eficiente manteniendo la oferta de servicio esperada por el cliente y optimizando la utilización del espacio en punto de venta. Para lograr esto es necesario el correcto funcionamiento de los eslabones en la cadena de suministro y la alineación de estos con los objetivos y la estrategia de negocio.

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  • ESCRITO POR
  • 16 junio 2015
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