Es común para un Director General verse con una estrategia de negocio  definida de forma impecable, y al mismo tiempo con la duda de cómo asegurar su ejecución correcta. Una palanca clave para lograrlo es una Estrategia de Operaciones para la Industria de Consumo claramente definida y alineada.

Es común escuchar  cómo empresas con un crecimiento acelerado a menudo quieren perpetuar la manera de operar que los llevó hasta ese punto, sin aceptar que no es suficiente para lograr la estabilidad y soportar los siguientes retos que el ritmo de negocio planteará. Al no evolucionar, este tipo de compañías suelen enfocar su operación en resolver problemas del hoy, sin una base sólida que permita ver más allá de lo inmediato, resultando en inconsistencias, mal servicio, altos costos, sin alineación al área comercial y convirtiéndose en un obstáculo para la estrategia y el crecimiento rentable.

Esta era la situación de nuestro cliente, una compañía en el mercado de consumo en México, con una historia que se remonta a más de 65 años de éxito y tradición, pero con soluciones que no estaban a la par de su crecimiento y de la demanda de sus clientes. El principal problema se originó ya que, ante la evolución del negocio, no existía una clara alineación entre la estrategia operacional y la comercial. La operación recayó entonces en los hombros de individuos, quienes al intentar resolver a toda costa la problemática urgente, no consideraban las implicaciones que las decisiones de corto plazo tendrían en el mediano y largo plazo.

Entonces, ¿qué puede hacer una empresa con una expansión acelerada pero una operación de visión corta para alcanzar sus objetivos de crecimiento rentable?

En este documento se expone el caso de éxito de nuestro cliente, posicionado como líder en su industria dentro del mercado mexicano, para la que un equipo multidisciplinario de Sintec diseñó e implementó una solución integral ajustada a sus necesidades.

Nuestro cliente se enfrentaba a la complejidad y los importantes retos que el crecimiento acelerado le había traído en tan solo 4 años:

Complejidad en 4 Años: Cuando el Crecimiento es un Problema

Complejidad sobre la Estrategia de Operaciones para la Industria de Consumo

Su mercado incluía cadenas de canal moderno (autoservicio y conveniencia) con una alta exigencia de servicio, así como algunos grandes distribuidores hacia el canal tradicional (tiendas de la esquina y changarros). La operación incluía 2 plantas, en donde se producían más de 500 productos, con vidas de anaquel que iban desde semanas hasta varios meses, y 3 almacenes que surtían a todo el país.

Debido a este crecimiento, la falta de una Estrategia de Operaciones para la Industria de Consumo adecuada se convirtió en un dolor de cabeza constante y un obstáculo para la ejecución de la estrategia de negocio.

Entendiendo la Estrategia de Operaciones para la Industria de Consumo

El proyecto tuvo una primera fase para obtener un buen entendimiento de la operación y sus áreas de oportunidad para desarrollar una correcta Estrategia de Operaciones para la Industria de Consumo. Se entrevistaron a 62 participantes de los diferentes procesos operativos y se analizaron indicadores de tiempo de ciclo, servicio y costo para Transporte, Producción, Inventarios, Procesamiento de Pedidos y Pronóstico.

Los principales puntos a atacar y que definieron los lineamientos de diseño fueron:

  • Falta de una definición clara de Oferta de Servicio para los diferentes grupos de clientes. El servicio ofrecido, en general, era el mismo para todos los clientes, pero con variaciones mensuales en los niveles de servicio, y dependía de prioridades de corto plazo, sin reglas definidas para priorizar cuando existían problemas de abasto.
  • Desalineación entre el área comercial y la operación. Las prioridades definidas con clientes no se comunicaban claramente para su ejecución y, peor aún, se realizaban compromisos de servicio sin conocer si se podían satisfacer.
  • Estrategia de suministro desalineada. Los productos se producían, inventariaban y movían en función a un pronóstico con un alto nivel de error y generado con un proceso deficiente.
  • Procesos inconsistentes y poco eficientes. En función de las cambiantes prioridades, los procesos operativos se ejecutaban de manera diferente  y se tomaban rutinariamente decisiones con información incompleta, todo bajo la bandera de cumplir con el pedido que se atendía en ese momento.
  • Falta de gestión de los procesos. No se contaba con los indicadores adecuados que fueran generados y monitoreados con la frecuencia apropiada.
  • Una estructura organizacional incompleta. Ciertas decisiones relevantes de la operación no tenían un claro responsable, adicionalmente algunos recursos no cumplían con el perfil requerido por el puesto.
  • Falta de habilitadores tecnológicos para soportar adecuadamente los procesos.

La consecuencia era un servicio por debajo del esperado por los clientes con costos altos e impactando directamente la rentabilidad del negocio por doble vía: el mal servicio hacía que se perdiera venta y los costos altos disminuían aún más la rentabilidad.

Nivel de Servicio por Tipo de Producto

Solución a Mediano y Largo Plazo

La solución a esta problemática parte de agrupar a los clientes atendidos en base a características comunes (segmentarlos); definir –en  base a las prioridades del negocio –un  compromiso de servicio con cada grupo; y, tomando esto como base, entender las implicaciones sobre la cadena de suministro para asegurar que puede cumplir dichos compromisos.

En la siguiente tabla se muestran los 3 horizontes de decisión a considerar en los cambios en la cadena:

Horizontes

Lo que se requiere para mantener un rápido crecimiento son procesos formales, robustos, consistentes y repetitivos que permitan tomar decisiones para balancear las prioridades del negocio entre corto y largo plazo, e igualmente resulta vital contar con habilitadores organizacionales y tecnológicos apropiados para la cadena de valor. Tomando esto en consideración, la solución diseñada e implementada en la empresa de consumo se enfocó en los siguientes puntos:

  • Segmentación de Clientes y Oferta de Servicio diferenciada. Se realizó para clasificar a los clientes con características comunes en diferentes grupos basándose en Ventas, Rentabilidad, Potencial y elementos del Costo de Servir. En función del beneficio que generaban al negocio, se definieron diferentes ofertas de servicio que incluían prioridades de atención, flexibilidad en la atención, servicio comprometido y portafolio.
  • Definición de una Estrategia de Suministro diferenciada. Se agruparon los productos en función del comportamiento de su demanda y se definieron diferentes formas de tratar y planear a los productos en función de su grupo: pronóstico, inventario, etc.
  • Rediseño de procesos de Planeación Táctica y Operativa. Se redefinieron los procesos de Planeación de Ventas y Operaciones (S&OP), Gestión de Portafolio, Planeación de Demanda, Planeación de Distribución, Planeación de Producción, Planeación de Transporte, Planeación de Compras y Orden a Entrega.
    Los nuevos procesos consideraban las nuevas definiciones de compromisos de servicio, formas de trato para los diferentes productos, e igualmente se definió un “deber ser” y, a partir de ahí, se definieron otros habilitadores necesarios.
  • Definición de estructura organizacional para la Cadena de Suministro. Se redefinió la repartición de responsabilidades y toma de decisiones para asegurar el balance entre servicio y costo en la operación, se detallaron los perfiles para cada posición relevante y se evaluaron a todos los participantes (más de 70) para confirmar que cumplían con el perfil requerido y tomar acciones en los casos en los que no (capacitación, reasignación y, en casos extremos, terminación). Esto incluyó entrevistas de candidatos externos para puestos nuevos o para los que no se contaba internamente con el perfil.
    Se llevó a cabo un intenso programa de entrenamiento para todos los participantes de los nuevos procesos tocando a las áreas operativas y staff relacionadas (Contraloría, Mercadotecnia y Planeación).
  • Definición de habilitadores tecnológicos. Se detallaron las funcionalidades requeridas de herramientas de TI para soportar los procesos. En algunos casos, para el piloto, se construyeron herramientas simples que soportaran el arranque y dieran más detalle de lo requerido en herramientas que se construirían o configurarían.
  • Gestión del Cambio. Se definió y ejecutó un plan de actividades que facilitara la adopción de las nuevas prácticas en la empresa y redujera la resistencia al cambio que se pudiera enfrentar, esto incluyó capacitación al equipo directivo, campaña de comunicación de avances y logros, tablero de seguimiento a actividades e indicadores de negocio.
  • Implementación. A partir de la fecha acordada, Sintec acompañó a la compañía en todos los procesos rediseñados, asegurando la ejecución correcta y minimizando el impacto de la curva de experiencia a lo largo de la organización.

 

Ver publicación artículo publicado en AMCHAM Colombia: Desarrollando Soluciones para la Industria de Bebidas en Latinoamérica 

Resultados: Beneficios Reales

La empresa experimentó los beneficios de la solución mucho antes de lo proyectado, tanto de manera cuantitativa como cualitativa.

Beneficios Cuantitativos:

  • Mejora de aproximadamente 20% en el servicio medido a través del indicador de Fill Rate.
  • Incremento de 4% en la asertividad del Plan de Demanda.
  • Incremento en ventas por arriba de 3%, como resultado de mayor disponibilidad de producto.
  • Reducción de costos:
    • Reducción de mermas en 3% sobre ventas.
    • Reducción de 81.2% de penalizaciones por incumplimiento de servicio.
    • Reducción de transporte secundario en 4% por mejor utilización de la capacidad del vehículo.

La contribución a la utilidad en el primer año fue 237% arriba de lo planeado originalmente en el caso de negocio.

Beneficios Cualitativos:

  • Mejora en la visibilidad de negocio a mediano y largo plazo.
  • Mejora significativa de comunicación entre áreas operativas y comerciales.
  • Incremento en el entendimiento de las situaciones del negocio a través de un mejor nivel de detalle en el análisis de los procesos.
  • Mayor especialización de los equipos por proceso, mejora en el enfoque y el orden del equipo de trabajo.
  • Detección de futuras oportunidades de automatización de actividades manuales.

 

Conclusiones

La transformación de nuestro cliente se basó en la transformación a de la Estrategia de Operaciones para la Industria de Consumo. Se requirió del apoyo y confianza del equipo directivo y, sobre todo, del esfuerzo y participación de los jugadores a través de toda la Cadena. Se supo mantener el rumbo y evitar desvíos ante imprevistos y obstáculos, se aprendió de los tropiezos y, finalmente, se logró un gran resultado de negocio que hoy enorgullece a sus protagonistas.

Al absorber y mantener el cambio, la operación pasó de ser una preocupación de la dirección general a un habilitador del crecimiento y la ejecución de la estrategia. Hoy, el Director de Operaciones balancea su tiempo entre las decisiones de corto plazo y las de más largo plazo que le permitirán a la operación seguir siendo un habilitador de la estrategia.

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