En la revisión mensual de resultados la dirección general se enfrentaba a una situación poco alentadora. La dirección de marketing expresaba su inconformidad por los descuentos ofrecidos en los últimos meses por el área comercial, argumentando que habían debilitado el posicionamiento de su marca frente a la competencia y que el precio promedio histórico estaba lejos de lo que los clientes estaban dispuestos a pagar. Por otro lado, finanzas  reclamaba que el volumen atraído por esas promociones había sido poco rentable. Al mismo tiempo, la dirección de planta trataba de llamar la atención a los altos niveles de inventario próximo a caducar y el bajo aprovechamiento de las capacidades en sus líneas de producción.

Ante todo esto, el director general solo podía preguntarse: ¿cómo puedo establecer una estrategia que alinee los objetivos de mi equipo, optimice mis capacidades, proteja mis intangibles y vigile mi rentabilidad?

El problema

Típicamente cuando se dice “buscar la eficiencia” se asocia a las prácticas y procesos que ocurren en planta y cadena logística, por lo que es ahí donde se concentran los esfuerzos para mejorar los márgenes y utilidades de la compañía. Sin embargo, son pocas las empresas que han logrado reconocer la oportunidad de mejorar sus resultados mediante el monitoreo y control de una variable clave: el precio.

De acuerdo a datos recopilados por la Professional Pricing Society (Sociedad de Profesionales de Precios), menos del  5% de las empresas dentro de la lista de Fortune 500 tienen un área o un puesto dedicados 100% a temas de precios (1).

Estas cifras llaman poderosamente la atención, especialmente considerando los riesgos: márgenes negativos, depreciación de la marca, pérdida de clientes, canibalización, acumulación de inventarios. Lo anterior es consecuencia de un precio mal definido o mal ejecutado.

Sin embargo, en fechas recientes se ha observado un cambio en esta tendencia ya que más y más empresas han comenzado a buscar un modelo que, mediante el precio, les permita no sólo responder oportunamente a los cambios del mercado, de la industria y las acciones de la competencia, sino que también les permita marcar tendencias en sus sectores y alcanzar; o inclusive superar, las metas de venta y rentabilidad establecidas.

Revenue Management puede ayudarlos a alcanzar este objetivo.

El Enfoque: Revenue Management

Revenue Management es el modelo integral enfocado a la optimización del ingreso a través de la generación de estrategias de precio, mediante el entendimiento de la compañía, el  entorno, la competencia y los consumidores.

Se dice que es integral debido a que involucra a diferentes áreas de la organización y consolida información de  diversas fuentes para generar propuestas y tomar decisiones.

Su Historia

Su origen se remonta a finales de los setenta en el sector de servicios de transporte aéreo.  Revenue Management (originalmente conocido como Yield Management) nace como un habilitador utilizado por las aerolíneas para predecir la demanda de asientos en vuelos comerciales, permitiéndoles realizar una discriminación de precios que optimizara el ingreso total por viaje.

En fechas recientes, se ha podido observar una evolución en el concepto de Revenue Management. Después de años de sólo ser aprovechado por las aerolíneas y posteriormente la industria hotelera, ha sido adoptado por empresas de otros sectores (consumo, retail, telecomunicaciones, etc),  volviéndose un proceso de negocio capaz de generar pronósticos y proponer estrategias e iniciativas de precio de manera oportuna, impulsando  el crecimiento y la rentabilidad.

Su Relevancia

Hoy en día, los compradores se encuentran bombardeados por una vasta oferta de productos y servicios, además de tener mayor acceso a información para tomar decisiones. En la gran mayoría de los casos la elección en el punto de venta se resume en el equilibrio óptimo de tres factores fundamentales:

  1. Oferta: Lo que se promete entregar al mercado.
  2. Valor: Percepción del mercado de lo que se obtiene.
  3. Precio: Lo que se paga para obtenerlo.

El precio ideal se vuelve una de las palancas más importantes para la generación de ingreso y ganancias de la empresa. Estudios sugieren que pequeños cambios  en el precio tienen efectos inmediatos en los ingresos de la compañía incrementando o disminuyendo sus ganancias en un 20 o hasta un 50% (2).

Modelos básicos para la definición de precios de venta

Basado en Costo: una cantidad o porcentaje fijo es agregado al costo total del producto/servicio para determinar el precio de venta.

Basado en Competencia: método en el que se toma como referencia el precio de los productos/servicios ofrecidos por la competencia para determinar el precio de venta del propio producto.

Basado en Valor Percibido: método en el que se considera el valor percibido por el mercado del producto/servicio para determinar el precio de venta.

No es posible afirmar con certeza que un modelo es mejor que otro. Su uso depende de varios factores, entre ellos: las características del producto, las metas de la empresa y el posicionamiento y la situación en el mercado.

Es en esta disyuntiva en la que la implementación de un modelo de Revenue Management para la definición y monitoreo de precios cobra especial importancia.

Revenue Management es un modelo facilitador, que analiza los factores característicos al producto o servicio, para generar una estrategia y definir un punto de precio, considerando los elementos de los demás modelos de forma conjunta.

A continuación, se explica cómo este modelo va más allá de sólo definir un punto de precio para detallar las bases y las acciones a corto y mediano plazo, que mejor se adapten a las necesidades de la empresa.

Gráficamente, se puede observar cómo Revenue Management es un modelo de negocio multi-disciplinario, que mediante la ejecución de procesos formales de aprendizaje y seguimiento  permite generar estrategias y planes de acción que lleven al balance de oferta – valor – precio.

 

Revenue Manahement

 

Entradas

Con el objetivo de poner a funcionar los procesos, el modelo debe ser alimentado con información de calidad que le permita tener visibilidad tanto hacia dentro de la empresa como hacia afuera en el mercado.

El trabajo colaborado entre Revenue Management y las demás áreas es clave para generar estrategias informadas y alineadas a los objetivos de la organización, tomando en cuenta los objetivos particulares de cada rama de la empresa.

Monitorear la evolución de indicadores de desempeño e información financiera permite identificar oportunidades en la operación y la cadena de suministro. Con esta información es posible definir iniciativas que disparen los ingresos de la compañía u optimicen la capacidad instalada de la empresa.

La información de mercado permite el entendimiento de la situación en la que compite la compañía. Las condiciones macroeconómicas, las acciones de la competencia y la posición dentro del campo de juego, son bases fundamentales para la toma de decisiones de precio.

Otro elemento de información relevante, especialmente en el caso de las empresas de bienes de consumo y de todas aquellas que han enfocado sus esfuerzos en el desarrollo de marca, son precisamente los objetivos que el área de marketing ha definido para los productos y servicios de su portafolio. Revenue Management interviene para asegurarse que las decisiones en puntos de precio se encuentren alineadas a lo que la empresa quiere construir y a la identidad de marca que se quiera mantener.

 

Procesos

Un modelo de Revenue Management está conformado por varios procesos que al integrarse generan una actividad dinámica enfocada al mejor entendimiento del portafolio  y a la generación de iniciativas de precio.

Cada uno de los procesos genera valor por sí solo, pero es al funcionar en conjunto como se potencializan los beneficios, alimentándose el uno al otro de información valiosa y coordinada.

Los principales procesos ejecutados dentro de un modelo de Revenue Management son:

  1. Evaluación de puntos de precio: Dentro del mismo se consolidan los lineamientos de mercadotecnia con los conocimientos de la situación del mercado en el que un producto o servicio se distribuye (segmentos, competencia, situación económica) para determinar los puntos de precio que mejor optimicen el ingreso.
  2. Análisis de elasticidad de precios: Se monitorea el comportamiento del volumen con base a los cambios de precio, buscando la generación de aprendizaje del portafolio de productos y servicios de la empresa y sensibilidad para la proyección de estrategias de precio.
  3. Identificación de oportunidades al interior: Dentro se engloban una serie de actividades de monitoreo  que  permiten responder oportunamente y proponer acciones que optimicen los resultados de la empresa, tanto cuantitativa como cualitativamente. Periódicamente se busca localizar puntos dentro de la operación en la que cambios en el precio permitan generar beneficios tales como: ajustar la imagen del producto en el mercado, optimizar el uso de las capacidades operativas, inventarios y planta, mejorar la rentabilidad.
  4. Análisis de desempeño de precios versus la competencia: Seguimiento periódico del desempeño asociado a precio de los productos o servicios de la empresa en el mercado en el que compite, analizando la situación actual y la evolución histórica vs la competencia.

 

Salidas

Derivado de los procesos del modelo se generan entregables que habilitan a la organización entera para la toma de decisiones de precio.

La pirámide representa cómo cada entregable se construye sobre el anterior desde lo más estratégico a lo más operativo. A su vez, el monitoreo de los resultados se permea para validar la vigencia de cada escalón.

El valor de esta construcción se puede ver reflejado en la operación, donde las decisiones de precio se toman conforme a lineamientos preestablecidos con una visión estratégica a largo plazo que muestre resultados desde el día uno.

Cabe resaltar que a lo largo de su colaboración con la empresa, el área responde de maneras tan diversas como variadas son las situaciones y oportunidades a las que se enfrenta la compañía. Revenue Management debe ser un área dinámica, creativa y capaz de habilitar a la organización adaptándose al momento por el que pasa la misma.

Habilitadores

El éxito de este modelo dentro de la empresa está ligado a la maduración de 3 elementos fundamentes sobre los cuales pueda sostenerse su funcionamiento.

 

Procesos

La generación de procesos claros, rutinas y entregables son base para el correcto desarrollo de un área de Revenue Management.

Es importante considerar el alcance e influencia del modelo y cómo el diseño del área y sus procesos deben ser del conocimiento y comprensión de la organización. Esto asegurará  que se maximice el potencial de impacto de un área dedicada a habilitar a la compañía en la generación de estrategias de precio.

Organización

Los procesos de Revenue Management son estratégicos, por lo que requiere de puestos y estructuras dedicadas con un adecuado nivel de jerarquía y especialización.

El diseño de un área requiere de un diagnóstico que analice las características y necesidades de la empresa:

  • Giro del negocio.
  • Sector al que pertenece.
  • Tamaño de la empresa.
  • Foco estratégico de la compañía.

Revenue Management es responsable de la coordinación de las recomendaciones de estrategias de precio entre áreas que cuentan con objetivos propios y que en ocasiones pueden entrar en conflicto. Por ello es importante asegurar que los integrantes de la estructura sean, además de analíticos, capaces de desarrollar empatía hacia la organización y cuentan con liderazgo e influencia.

Tecnología

La toma de decisiones informada involucra el manejo de grandes cantidades de información tanto histórica como de actualidad. La calidad de las herramientas a la disposición de Revenue Management dicta en gran medida el tipo de análisis que será capaz de realizar, así como lo acertado de sus pronósticos y lo oportuno de sus recomendaciones.

En casos donde se requiere el manejo de grandes bases de datos para habilitar la toma de decisiones (definición de estrategias y promociones eficientes, optimización de precios, seguimiento de inventarios y detección de oportunidades), el uso de herramientas de analítica y big data son fundamentales. Aunque existe un sinfín de herramientas prediseñadas en el mercado, es importante que su diseño e implementación sean adecuados a las necesidades y características de cada empresa.

Es importante cuestionarse: ¿Cuento con la tecnología adecuada?

Si la respuesta a la anterior pregunta fuera negativa, se recomienda considerar las implicaciones, pero también los beneficios que la actualización de los sistemas para el monitoreo y análisis de precios óptimos pueden traer.

Conclusiones

Ante un mercado cada vez más competitivo, compradores potenciales más críticos de los productos y servicios que hay a su disposición y sabiendo que la demanda potencial es finita, uno de los mayores riesgos a los que se enfrentan las empresas en estas condiciones es el de caer en una guerra de precios que  diluya el valor de sus productos o servicios mientras que se desaprovechen oportunidades de optimizar ingresos o de satisfacer las necesidades reales de cada nicho.

Una empresa que cuenta con un modelo de Revenue Management efectivo se encuentra mejor preparada para reaccionar oportunamente ante oportunidades al interior y en el mercado, de la misma manera en que se generarán aprendizajes para el mediano y largo plazo. Los beneficios de la ejecución podrán ser observados en diferentes áreas y procesos de la empresa, construyendo sobre los intangibles de la misma para generar valor, ingresos, rentabilidad y aprovechar de mejor manera el uso de los recursos, inventario, capacidades y presupuestos.

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  • ESCRITO POR
  • 24 octubre 2014
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