Compañía: Petroquímica
Ubicación: Estado de México

En el año 2013 surge una nueva empresa dentro de la industria petroquímica, derivada de la fusión estratégica de dos grandes organizaciones de la misma industria. La fusión trae implicaciones importantes en la operación, interacción y gestión del negocio. Se requirió tomar acciones puntuales para solucionar problemas actuales y potenciales en la cultura y dinámica de trabajo.

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 PROBLEMÁTICA GENERAL

Uno de los principales retos que presentan las organizaciones hoy en día es la alineación de su estructura y modelo de gestión con los objetivos de su estrategia. La pregunta sobre:
¿Cómo se debe de llevar, medir y estructurar la dinámica entre los actores internos y sus principales grupos de interés? Sigue estando en pie en el  actuar diario de las empresas. Por otro lado, la cultura organizacional juega un papel fundamental en la  definición de la identidad de las empresas y al alcance de los objetivos  estratégicos. No contar con una cultura organizacional alineada a los  objetivos estratégicos provoca ineficiencia en el manejo de recursos y falta  de enfoque en la toma de decisiones. Pudiéramos decir que los rasgos  culturales de una organización enmarcan y dan soporte al actuar diario de  sus empleados.

Este documento presenta un caso de éxito en la habilitación de la estructura organizacional, definición del modelo de gestión, fortalecimiento de la cultura organizacional y gobierno administrativo en una organización dedicada a la industria Petroquímica.

ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

La creación de la empresa es el resultado de una oportunidad detectada entre socios de negocio para el aprovechamiento de insumos estratégicos.
Entre las principales implicaciones de esta fusión se encuentra la operación conjunta de dos plantas, de las cuales cada una de ellas pertenecía
respectivamente a las empresas fusionadas, así como el trabajo conjunto de más de mil personas entre ambas empresas.

PROBLEMÁTICA ESPECÍFICA DEL CLIENTE, EN TÉRMINOS DEL  CLIENTE

La fusión tiene impactos importantes en el funcionamiento del negocio,  además de la complejidad que representa el contexto de la industria
petroquímica. Después de una primera fase de diagnóstico detallado, las  oportunidades detectadas fueron las siguientes:

• La estructura organizacional no habilita la coordinación entre  las áreas al trabajar estas de forma aislada con una baja interacción.

• Existe una falta de comunicación en todos los niveles de la organización (corporativo y plantas).

• Existe una falta de alineación y enfoque en la toma de decisiones por baja interacción entre las áreas.

• La cultura organizacional no está bien definida al existir diferencias significativas entre las culturas de las dos empresas fusionadas

• No existe un modelo de gestión corporativo establecido al no estar bien definido los canales de comunicación e intercambio de información entre el corporativo y el consejo de administración. La definición del modelo debe estar basada en los factores de:

o Madurez de la compañía (Recién consolidada vs. Longeva)
o Perfil / Grado de conocimiento de los Accionistas
o Nivel de control deseado / requerido

 RETOS QUE PRESENTABA EL CLIENTE

Al ser una empresa conformada por capital privado y público, se presentan  retos particulares para la gestión y definición del rumbo de la organización.
Esta dualidad en la propiedad de la empresa impacta no solo los niveles tácticos y estratégicos de los procesos, sino que permea la operación de
la misma.
Uno de los principales retos al que se enfrentaba la organización, era llevar  la producción de una de sus plantas a niveles óptimos, que le permitieran  posicionarse de manera estable en el mercado de petroquímicos.
Para lograr esta optimización de la operación era necesario soportar los procesos por medio de una mejora en la configuración de la estructura
organizacional, una mayor formalización en el modelo de gestión y la definición de una cultura organizacional propia.

METODOLOGÍA PROPUESTA

La propuesta de solución de Sintec consistió en atacar cuatro frentes en  la organización:
1) Propuesta de un rediseño de estructura organizacional
a. Identificación de principales áreas en la organización que presentan oportunidades en su diseño para el soporte de los procesos operativos, tácticos y estratégicos
b. Propuesta de rediseño para las áreas con oportunidades detectadas

2) Definición y formalización de un modelo de gestión
a. Mapeo de los principales procesos dentro de la organización
b. Definición de roles y responsabilidades para cada uno de los procesos
c. Establecimiento de rutinas de gestión y monitoreo/seguimiento a compromisos

3) Medición del clima organizacional para la definición de una cultura organizacional propia
a. Diagnóstico del clima organizacional en los diferentes niveles operativos (plantas y corporativo)
b. Definición del plan de acción para el establecimiento de unacultura organizacional deseable en la empresa

4) Definición de interacción entre consejo de administracióny cuerpo directivo
a. Diagnóstico actual de la interacción entre el corporativo y sugrupo de consejo
b. Definición de benchmarks de interacción entre corporativos yconsejo de administración acorde a las características de la
organización y su industria
c. Recomendaciones puntuales sobre la comunicación entre la dirección de la organización y el consejo formado por agentes de las empresas fusionadas

IDENTIFICACIÓN DE ÁREAS DE OPORTUNIDAD

Una vez realizado la primera etapa de diagnóstico, se identificaron áreas  de oportunidad puntuales en materia de estructura, gestión y cultura
organizacional.

1) El diagnóstico de clima organizacional detectó una baja comunicación entre las áreas y los diferentes niveles de la organización, principalmente entre las plantas y el corporativo.

2) Se encontraron conflictos culturales al integrar la operación de las plantas. Estos conflictos se ven aumentados al ser las dos empresas
fusionadas de contextos distintos. Por un lado, una organización con una cultura de capital privado enfocada a la eficiencia de procesos y por otro, una organización con una cultura de capital público enfocada al trabajo operativo con una fuerte intervención por parte de los
sindicatos de trabajadores.

3) Las áreas de Recursos Humanos, Jurídico, Comercial y Almacén, presentaban oportunidades importantes en su estructura, al no cumplir
de forma adecuada sus objetivos y no contar con una definición clara de roles y responsabilidades

a. Inexistencia del área de Recursos Humanos en la  organización
b. Inexistencia de una figura jurídica propia dentro de la empresa
c. La figura comercial se encontraba compartida entre una de las empresas fusionadas y la empresa resultado de la fusión,  lo que llegaba a ocasionar situaciones de conflicto de interés
d. La operación logística del almacén era llevada a cabo por el  área de Administración y Finanzas generando una falta de
coordinación en los procesos operativos de Cadena de Suministro

4) Inexistencia formal de reuniones (rutinas de gestión) para la planeación  táctica y estratégica de la empresa. Además de no contar con un  esquema claro y definido en la gestión y comunicación de la operación
de las plantas con el corporativo.

5) Inexistencia de definición de responsabilidades y estructura de gestión entre el corporativo y el consejo de administración en la empresa

 

PROPUESTA DE SOLUCIÓN

La propuesta final de solución se dividió según las oportunidades detectadas en los diferentes frentes:

1) Con el fin de mejorar el clima organizacional y formalizar una cultura propia en la empresa se realizó un plan de acción, describiendo las
actividades a ejecutar por el área de Recursos Humanos. Se propusieron cinco frentes basados en una metodología de
administración del cambio:
a. Patrocinio y Liderazgo: Promover el apoyo visible de la Dirección General y direcciones funcionales, generando una
visión compartida y fortaleciendo el liderazgo
b. Comunicación: Habilitar los canales de comunicación para el flujo de información hacia los colaboradores de la empresa
en tiempo y forma sobre los temas relevantes concernientes a la organización
c. Capacitación: Preparar y coordinar actividades para el desarrollo de conocimientos, habilidades y actitudes del personal
d. Organización: Conocer los roles y responsabilidades de cada uno de los puestos a fin de clarificar los límites de las funciones del personal
e. Monitoreo de Transición: Medir nivel de flexibilidad ante el cambio, como la implementación tecnológica, rediseño de procesos, clima organizacional, entre otros

2) Se propuso un cambio en la estructura organizacional con el fin de que esta fuera de acorde con los objetivos estratégicos de la organización y facilitara el apoyo en los procesos operativos:
a. Se planteó la creación del área de Recursos Humanos, definiendo puestos y labores clave a implementar en el corto, mediano y largo plazo.
b. Se creó un perfil para una figura jurídica en el área de Administración y Finanzas dentro de la organización con el fin  de ejecutar y dar seguimiento a las diversas cuestiones legales  inherentes a la industria petroquímica.
c. Se planteó la implementación de una figura comercial  enfocada únicamente a los intereses de la empresa, haciendo  eficiente de esta forma la toma de decisiones estratégicas en el  área Comercial
d. Se definieron los roles y responsabilidades del Almacén, dejando la custodia y planeación de materia prima para el área  de Cadena de Suministro y el control dentro de Administración y Finanzas
3) Se diseñó un modelo de gestión que alineara y simplificara las responsabilidades asignadas a cada uno de los puestos que  intervienen en los distintos procesos de la organización. De igual forma, se definieron y formalizaron mecanismos de coordinación que  facilitaran la gestión y toma de decisiones en cada uno de los  procesos:
a. Se diseñaron rutinas de gestión para cada una de las áreas,  nombrando responsables, objetivos y resultados para cada una
de ellas

b. Se elaboraron herramientas de monitoreo para dar seguimiento  y consolidar los compromisos generados a través de las rutinas
de gestión

4) Se diseñó un modelo de gestión entre corporativo y consejo de  administración el cual contempla:
a. Funciones a desempeñar por los miembros del comité de  gobierno (corporativo y consejo)
b. Integrantes (roles y responsabilidades)
c. Temas a tratar en cada reunión
d. Frecuencia de las reuniones y habilitadores (minutas y reportes ad hoc)

 

CONCLUSIONES

La estructura, gestión y cultura de una organización son temas estratégicos  que deben de dar soporte a la operación del día a día dentro de las
empresas. Los retos organizacionales para el cumplimiento de los objetivos  estratégicos y el entorno dinámico en que las empresas se desenvuelven, exigen un mayor grado de formalización y coordinación entre todas las áreas de las empresas. El diseño planteado para esta organización de la  industria petroquímica, permite configurar de mejor manera los procesos,  facilitando de esta forma la anticipación a retos futuros y el enfoque en los objetivos del presente.

ANEXOS

Anexo 1) Modelo de Gestión para la Dirección General

Plan de Implementacion

Anexo 2) Modelo de Implementación para Gestión y Estructura Organizacional

Modelo de Implementación para Gestión y Estructura Organizacional

 

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  • ESCRITO POR
  • 13 marzo 2015
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