Sucedió en una empresa…

“Ya tenemos varias juntas de Consejo con el mismo tema,” menciona uno de los consejeros, “el crecimiento que estamos logrando en ventas y en la contribución bruta no se refleja en la utilidad operativa de la empresa y seguimos sin una respuesta clara sobre qué vamos a hacer.”

El Director General responde: “Como ya lo he mencionado en otras ocasiones, nuestra estrategia está enfocada en incrementar los ingresos, lo cual definitivamente hemos logrado. El crecimiento en volumen nos va a traer economías de escala, que se traducirán en una mayor rentabilidad total para la empresa.  Así es como funciona esto; crecimiento primero, utilidades después. Ya verán en tres meses, en la siguiente junta de Consejo, cómo se van a ver los resultados.”

“Pues aquí voy a estar para verlos” señala el Consejero, con incredulidad.

Situaciones y discusiones como esta son muy comunes. Desafortunadamente, no deja de ser una conversación que se prolonga sin un entendimiento mutuo de los factores que intervienen en la situación. En el caso del Director General, gana algo de tiempo sin saber realmente si sus promesas son viables; por otro lado, el Consejero, al no tener información suficiente ni análisis más detallados, no puede intervenir más allá de exigir que un resultado se dé.

En este artículo se demostrará por qué el crecimiento en ventas y contribución bruta no necesariamente se traducen en mayor rentabilidad operativa para la empresa y se señalarán las causas de esta desalineación. Su entendimiento definitivamente nos dará luz sobre el tipo de acciones que una empresa debe tomar para pasar del crecimiento en ventas al crecimiento rentable.

 

El problema

Un pensar común entre ejecutivos es que el crecimiento de la empresa se traducirá automáticamente en mayor rentabilidad.  La lógica es que si el volumen crece, los gastos se mantendrán igual y por consiguiente, la utilidad de la empresa crecerá. Sin embargo, en la práctica esto es muy diferente.

En muchas ocasiones, la empresa crece pero las utilidades no van al mismo ritmo, evidentemente tampoco la rentabilidad en términos de retorno sobre activos.  La situación es que los gastos, tanto fijos como variables, aumentan de tal forma que el incremento en la contribución bruta de la empresa no se ve reflejado en la utilidad operativa.

La Fig. 1 representa los gastos unitarios fijos y variables por unidad, con dos años de diferencia, de una empresa. El fenómeno que describimos es claro al ver los gastos de la empresa: un incremento del 14% en volumen de ventas no ocasiona que los gastos unitarios fijos y variables por unidad disminuyan, sino todo lo contrario, ¡aumentan!. La productividad en gastos asociada a un mayor volumen simplemente no existe.

Productividad de Gastos Variables
Figura 1

Hay cuatro causas fundamentales que provocan lo anterior: un enfoque parcial, mediciones equivocadas, gestión insuficiente y el costo de la complejidad. Repasemos cada una de ellas.

 

Enfoque parcial

El primer pecado lo comete un ejecutivo cuando se enfoca en el crecimiento de la empresa a través de ingresos (ventas) sin poner el mismo grado de atención en la rentabilidad. El objetivo de un ejecutivo debe ser impulsar el crecimiento rentable de la empresa, no solamente el crecimiento. Sin embargo, parece que no a todos los ejecutivos les queda claro, principalmente a quienes piensan que el valor de su empresa está en función de sus ingresos y no de su capacidad de generar rentabilidad.

En su proceso de crecer, buscan desplazar más volumen de productos. En esa lógica no hay nada más caro que una venta perdida, por la que a toda costa –y  ¡costo! –se asignan recursos; se vuelan materias primas; se produce con horas extra; se empujan ventas a final de mes; se captan clientes de muy baja o nula rentabilidad; y hasta se hacen meses de más de 31 días, entre otras cosas. Al final, es un tema de enfoque que se permea a lo largo y ancho de la organización porque su gente ya no escatima en costos ni gastos. Creen que vender está por encima de todo.

Cuando un ejecutivo se pronuncia en relación a un objetivo tiene un efecto amplificador en una organización.  Así, cuando un director menciona que el crecimiento es fundamental, se pronuncia al respecto y toma decisiones en consecuencia, esto se interpreta en el mundillo de la organización como: “hay que vender a como dé lugar”. Ese pronunciamiento da a la gente el equivalente a una licencia para matar.

Cada persona controla recursos, desde un operario hasta un ejecutivo, quienes con sus decisiones y acciones tienen efectos en los gastos y costos de la empresa. Un manifiesto hacia el crecimiento genera una señal que sale a toda la organización, indicando que es más importante vender que la forma de usar los recursos, y eso se presta a malas decisiones, interpretaciones equivocadas y más gastos. En el pecado llevamos la penitencia. Así de simple.

 

Mediciones equivocadas

Un tema crítico son las mediciones que usamos para gestionar y evaluar al personal. Las empresas son dominadas por mediciones financieras y dejan a un lado las mediciones operativas, que pueden esconder problemas de rentabilidad. Un error de este tipo consiste en medir los gastos como porcentaje de los ingresos. Financieramente es correcto, pero operativamente es un gravísimo error. Este simple hecho puede ocultar muchos problemas operativos de la empresa, que causan ineficiencias y costos que no agregan valor.  ¿Por qué? Simplemente porque en el ingreso influyen los precios, que pueden tener poca relación con los costos.  Por ejemplo, ¿por qué medir el costo logístico como porcentaje de la venta? Lo que una cadena de suministro mueve son cajas, litros, kilos, unidades… ¿Qué relación tiene una cosa con la otra? Ninguna.

En la Fig. 2 se presenta una empresa medida con 5 años de diferencia, en donde el costo de servir (gasto logístico + ventas) como porcentaje del ingreso no ha subido. Con esta información podríamos asegurar que la productividad se ha mantenido; sin embargo, el gasto por unidad se incrementó en un 69% en 5 años, lo que indica una pérdida de productividad.

Gastos por unidad
Figura 2

Dos aseveraciones totalmente opuestas del mismo fenómeno causadas por el cristal con el que se miran. Si solamente nos enfocamos en la medición financiera, no se encontrarán indicios de problemas, parecerá que la empresa está relativamente bien y, por lo tanto, no se requerirán acciones importantes. Por otro lado, al medir costo/unidad, es claro que los costos unitarios se han incrementado significativamente, revelando un problema que debemos atacar.

 

Gestión

El crecimiento es caótico por naturaleza y las cosas se pueden salir algo de control. Si a esto le añadimos que la empresa no tiene una gestión adecuada, se convierte en la fórmula perfecta para que el caos se amplifique y resulte en costos mayores.

¿Qué tipo de gestión es la correcta? La básica funcionará. Se deben establecer objetivos, planes, acciones, seguimiento, detectar los problemas a tiempo y corregirlos antes de que el crecimiento los transforme en crisis. Gestión de variables simples de negocio: costos, inventarios, mermas, cartera, entregas, etc. Nada extraordinario en lo absoluto, pero sin ese control, el sueño del crecimiento se puede convertir en una pesadilla rápidamente.

La gestión inadecuada crea grietas a lo largo de la cadena de valor dejando que se escapen los recursos, como series de goteras en una tubería, por la que se nos va gran parte de la rentabilidad de la empresa.

 

Costo de la complejidad

La adición de nuevos segmentos de clientes, la mayor variedad de productos y la dinámica competitiva han resultado en cadenas de valor más complejas de integrar y ejecutar; por ende, más complicadas en su administración. El principal error es asumir que para la cadena de valor, desde  los vendedores hasta los proveedores, es marginal incorporar nuevos clientes y productos que es lo que el crecimiento genera.

Cuando una empresa lanza un nuevo producto y/o conquista a un nuevo cliente, desencadena una serie de actividades hacia atrás en toda la cadena. En la medida que estos productos y clientes tienen comportamientos diferentes a los que la empresa maneja, entonces se demandan actividades distintas: formas diferentes de comprar, vender, producir, almacenar, transportar, hasta de registrar productos.  Esto genera costos que no son marginales.

La figura 3 muestra el comportamiento de costos conforme se agregan productos. Podemos notar cómo hay productos cuyos costos suben de manera no marginal, esto se debe al comportamiento de esa categoría de artículos en el almacén, es decir, la mano de obra requerida para el armado de pedidos así como más espacio para el inventario. Pero además, la contribución marginal de estos productos no va en proporción a su contribución en costos.

Contribución en costos
Figura 3

Lo que sucede en los almacenes se puede presentar en toda la cadena de valor de la empresa. Al agregarse productos, los costos no serán marginales, resultando en pérdidas de productividad y rentabilidad. El primer paso para solucionar este problema es entender la causa-efecto de la complejidad en la cadena; asignar los costos adecuadamente para evitar que unos productos subsidien a otros; y medir mejor la rentabilidad de los artículos.

Pero la parte más importante es que las empresas deben desarrollar sus competencias a través de toda la cadena de valor para minimizar el impacto de los costos. Competencias relacionadas con modelos diferentes, procesos diferentes, incluso estructuras organizacionales diferentes.

 

Conclusiones

No es válido el supuesto de que el crecimiento automáticamente traerá rentabilidad, aunque muchos ejecutivos aún lo crean. Las empresas pueden crecer rentables si mejoran sus indicadores y gestión operativa, mantienen el enfoque en la rentabilidad –no sólo en los ingresos –y desarrollan competencias para minimizar el impacto de los costos de la complejidad que el crecimiento genera.

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