Optimización más allá de la propia empresa

La alineación de incentivos y búsqueda de resultados comunes entre las empresas de consumo (CPG´s- consumer packaged goods) y las empresas de ventas minoristas (retail) es un reto que se ha presentado y se sigue presentando en el mercado. Las clásicas reuniones a nivel ejecutivo (Top to Top) que se tienen entre las empresas no son suficientes para lograr los resultados deseados.

Las circunstancias y el ambiente al cual se enfrentan las empresas han cambiado. Actualmente se tiene un sin fin de capacidades tecnológicas que habilitan una mejor interacción entre las empresas, se tiene también a un consumidor dispuesto a participar y retroalimentar a las empresas, pero al mismo tiempo se cuenta con consumidores deseosos de personalización (customization) y conveniencia lo que genera una mayor complejidad.

El presente artículo está dividido en 3 secciones principales. La primera sección describe algunos de los retos principales e impulsores (drivers) de las empresas de retail y las empresas de consumo, demostrando algunos indicadores que refuerzan la relevancia de la colaboración. La segunda sección muestra el enfoque Sintec de colaboración que debe de existir entre estos dos tipos de empresa. La última sección presenta las principales conclusiones de este artículo.

 

1. RETOS E IMPULSORES (DRIVERS) DE LAS EMPRESAS DE CONSUMO Y LAS EMPRESAS DE RETAIL

Los ejecutivos ya sea de empresas de consumo o retail buscan un crecimiento rentable. Sin embargo para alcanzar este objetivo se enfrentan a una serie de retos que se muestran en la figura # 1.

Empresas de Consumo

Reailer

Figura 1

Si observamos con detenimiento los drivers y los retos de las empresas de consumo y los retailers existen temas que de ser tratados de forma colaborativa ayudarían a lograr los resultados de forma natural. Un ejemplo de esto es que ambas empresas tienen como objetivo optimizar su costo de capital; sin embargo ninguno de los dos tiene la información completa para poder optimizar el nivel de inventarios a lo largo de la cadena. Como consecuencia vemos una empresa de consumo impulsando un sell in sin importar el impacto que esto pueda tener para el retailer y a un retailer actuando como “operador financiero” (trader) esperando al final de mes para comprar producto sin importar la complejidad logística que esto genera para una empresa de consumo. Es decir existen incentivos perversos que necesitan ser resueltos.

En la figura # 2 podemos detectar algunos temas relevantes; por ejemplo, solamente el conjunto de empresas mexicanas tuvieron un crecimiento positivo en el total de los años. Otro tema relevante es que en un mismo año las empresas de un país pudieron tener crecimiento, mientras que las empresas en otro país tuvieron una caída. Este último tema cobra relevancia para empresas con actuación en distintos países.

Evolucion del mercado

Figura 2

Si observamos la figura # 3 y comparamos un ejemplo específico de un país, en este caso Brasil, mostrando las empresas de consumo y retail del sector alimentos vemos que en 2010 las empresas de consumo tuvieron su mejor año en términos de rentabilidad contra el peor año de las empresas de retail. En comparación vemos cómo en el 2012 y 2013 los retailers han tenido un incremento en sus márgenes contra las empresas de consumo las cuales han mantenido sus niveles promedio.

Comparativo de Retail

Figura 3

Estas últimas dos figuras nos hacen pensar en formas alternativas de generar valor para que a total industria se pueda incrementar el sell out, esto es, maximizar el valor para el consumidor y shopper ofreciendo una mejor experiencia y producto al mismo tiempo en que se reduce la incertidumbre para las empresas.

 

2. ENFOQUE PARA LA COLABORACIÓN

En la figura # 4 observamos las áreas típicas dentro de una empresa de consumo y de retail. Colocamos de manera paralela cuáles serían en términos generales los drivers compartidos que deberían de existir entre las empresas mostrando 5 incentivos principales para lograr un incremento en sell out con una optimización global.

Incentivos Drivers

Figura 4

A. ESTRATEGIA Y CONFIANZA

Esta interacción se da a un nivel de dirección general y debe de tener como objetivo principal sentar las bases de confianza para que las dos
organizaciones puedan interactuar. En este tema el rol del director general de “vender la idea” dentro de su organización es un punto clave para el
éxito de la colaboración.

Para esto es necesario tener claridad en cuál es el posicionamiento estratégico que desean tener las empresas y el público objetivo que se pretende abordar. En cuanto mayor compatibilidad exista en estos temas, mayor será la tasa de éxito de la colaboración. Por ejemplo, un retailer que tenga un formato de supermercado para un público de nivel socioeconómico A buscará empresas de consumo con productos diferenciados y de calidad suprema (Premium) para desarrollar estos esquemas de colaboración.

El resultado de esta interacción a nivel dirección general es que exista una firme intención de colaboración entre la empresa de consumo y el retailer. Es decir, que puedan generar un plan de negocios con iniciativas específicas que ayuden a las dos empresas a lograr sus objetivos financieros, a robustecer sus marcas y a ser innovadores en modelos de negocio.

B. EXPERIENCIA DE COMPRA

En este punto el objetivo principal se basa en generar una experiencia de compra completa para el consumidor y el shopper. La colaboración de la dirección de marketing y ventas por parte del CPG y de la dirección de marketing y comercial por parte del retailer es indispensable.

Para lograr esta experiencia de compra se tiene que trabajar en una serie de temas. En primer lugar entender los distintos formatos / grupos (clusters) que tiene el retailer y cuál es su propuesta de valor con cada uno de ellos, así como entender las distintas marcas que tiene la empresa de consumo y cuál es el posicionamiento deseado para ellas. Una vez que se tiene claro este tema, los siguientes pasos son desarrollar un portafolio de producto ad hoc para el público objetivo, generar un precio que maximice la rentabilidad como un todo, realizar las promociones que ayuden a lograr el sell out deseado y un planograma que permita que las categorías en cuestión alcancen su máximo potencial. El posicionar esta propuesta de valor en los distintos medios de comunicación y de forma alineada entre la empresa de consumo y el retailer robustece la propuesta y mejoran los resultados.

Ejemplo de estas interacciones son el desarrollar un portafolio de producto específico “arropado” con promociones para el retailer o desarrollar procesos ágiles de catalogación y descatalogación de productos con estrategias In & Out de forma dinámica disminuyendo los tiempos de catalogación de los productos.

C. EFICIENCIA LOGÍSTICA Y DE PLANEACIÓN OPERATIVA

En este punto los objetivos principales son generar eficiencias en costo, optimizar el servicio otorgado a los clientes y obtener ahorros en CAPEX. En este rubro la participación del área de logística y planeación de las empresas de consumo y del retailer es fundamental.

Para lograr estos objetivos debe de existir una alineación en los métodos de entrega y modelos de reposición de producto. Si tomamos como ejemplo modelos de entrega más eficientes vemos, por un lado, un beneficio para la empresa de consumo al optimizar su activo (transporte) de forma eficiente sin tener que realizar filas para la entrega de productos y, por el otro, para el retailer, le habilita el ordenar sus recibos y tener el producto disponible para la venta.

Ejemplos de acciones específicas en este tema son generar entregas nocturnas, entregas directas de fábrica, entregas “ciegas”, horas definidas para entrega, VMI (Vendor Managed Inventory – Inventario administrado por el proveedor) y CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment –Planificación, Pronósticos y Resurtido Colaborativos).

D. EJECUCIÓN OPERATIVA

El objetivo principal de este punto es lograr una ejecución militar del punto de venta. En este punto es indispensable contar con la colaboración del área de ventas de la empresa de consumo y el área de operaciones del retailer.
En tema de competencias existen tres puntos por cubrir. El primero es tener los procesos para actuar de forma proactiva a fin de tener disponibilidad de producto e implementar la estrategia que fue diseñada para el punto de venta. El segundo es tener información en tiempo real que permita ofrecer una experiencia robusta al cliente y retroalimentar a las organizaciones con información para la toma de decisiones. El tercer punto es generar el pedido de compra, ya sea emitiendo el pedido completo (full) o retroalimentando el algoritmo de resurtido.

Para el logro de resultados en la ejecución del punto de venta es indispensable tener una herramienta robusta que explique la forma en que se tiene que ejecutar el punto de venta en tiempo real −promociones, precios que tienen que estar desplegados, planograma a seguir, información a retroalimentar a otras áreas, etc. Ejemplos de colaboración es tener una herramienta (celular, tableta portátil o aparato similar) que permita al promotor, ya sea de la empresa de consumo o del retailer, recolectar información del punto de venta y que esa información sea compartida entre la empresa de consumo y el retailer para evaluar y construir una mejor estrategia en temas comerciales y de suministro.

E. INTEGRACIÓN

El tema de la integración es un tema crítico para soportar el resto de las interacciones. Aquí se requiere la colaboración del área de sistemas y RH
tanto de la empresa de consumo como del retailer. Existen dos temas principales a lograr en este frente. El primero, en el área de sistemas, es buscar habilitar el compartir la información con el detalle deseado así como desarrollar flujos de trabajo robustos que permitan que los procesos fluyan de forma ágil. El tener disponible la información requerida en “tiempo real” y con el nivel de granularidad deseado es sin duda un gran reto para las organizaciones. El segundo punto, el área de RH, tiene el reto de alinear los objetivos de la gente para que actúen y colaboren de forma correcta, así como generar un cambio de cultura para lograr este proceso. Lograr esa integración y colaboración robusta entre las empresas de
consumo y los retailers no es tarea fácil y se tienen que romper una serie de paradigmas en donde existen una serie de reglas clave para asegurar el éxito:

  • Iniciar por pequeñas interacciones (pruebas piloto) que generan valor para las dos partes.
  • Tener indicadores que sean medibles y auditados de forma imparcial.Tener una base de datos “limpia de ruido” para poder tomar decisiones pertinentes.
  • Asegurarse que no existen indicadores e incentivos en la compensación de los involucrados que los haga actuar de forma adversa a lo deseado.
  • Generar grupos de las distintas áreas de la empresa para asegurar que están cubiertos los intereses comunes.
  • Tener una herramienta sólida que soporte el intercambio de información.
  • Desarrollar capacidades analíticas en la organización para poder explotar la información disponibles

3. CONCLUSIONES

Para asegurar una colaboración entre las empresas de consumo y retailers no basta solamente que existan la tecnología, los procesos para soportar las interacciones y la gente para desarrollar la colaboración. La confianza y la voluntad de los involucrados son básicas para el éxito de este tipo de colaboraciones.

La falta de alineación de incentivos termina destruyendo valor frente al consumidor final y mercado total restando competitividad a las empresas que no tienen un enfoque integral y de colaboración con sus proveedores y clientes.

Las empresas de consumo y los retailers tienen retos específicos a sus empresas y otros retos en común. La colaboración entre los dos, en donde cada uno explota sus ventajas competitivas, es la forma de generar valor al shopper y consumidor final y evitar la destrucción de valor y pérdida de poder ante otros jugadores.

El enfoque de 5 frentes plantea un enfoque integral y un norte para que la interacción entre las empresas de consumo y los retailers se pueda habilitar y convertir en una realidad.

 

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  • ESCRITO POR
  • 27 agosto 2015
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