En un ambiente en el que se hace un producto después de la orden del cliente (Make-To-Order), se necesita de una alta inversión en activos para que la empresa sea competitiva, por lo que es sumamente importante maximizar el uso de dichos activos y así obtener el mayor Return On Assets (ROA). Pero, ¿qué sucede cuando aun operando a máxima capacidad no se logran los objetivos de rentabilidad? Esto es especialmente importante si la compañía se encuentra en un período de pérdida financiera aunque esté al tope en su capacidad de producción y con esfuerzos para hacer esbelta la operación.

¿Qué está causando estos serios problemas y qué se puede hacer para resolverlos? Este artículo delinea la problemática basada en una situación común en la industria manufacturera y propone soluciones reales para alcanzar la rentabilidad del negocio.

PROBLEMÁTICA

Uno de los fabricantes de productos industriales líderes en su género, identificó una desalineación entre el proceso comercial, entendiendo por esto el tipo de productos que promueve y vende la fuerza comercial, y las capacidades de la planta productiva, es decir, las características de los procesos productivos en relación a los productos que se fabrican.

Linea de Produccion

Específicamente, los productos que vendía la fuerza comercial resultaban difíciles de fabricar en el proceso productivo debido a las propias características de los equipos, resultando en una baja productividad de estos productos. La consecuencia es que aún con buenos niveles de venta, la baja eficiencia en estos productos originaba un bajísimo margen por unidad de tiempo de capacidad productiva.

La raíz del problema era una desalineación entre el proceso comercial y el proceso operativo; específicamente al enfocar la fuerza comercial hacia cierto segmento de mercado y productos, y enfocar el proceso productivo a ser eficiente en otras familias de productos.

Esta desalineación se hizo evidente hasta en la nomenclatura de productos, que era distinta tanto para Comercial como para Operaciones, y además, manejaban artículos “buenos” para unos que eran vistos como “malos” para la otra parte y viceversa.

Es claro que bajo el mismo enfoque de mejorar cada área por su lado, Comercial al impulsar su volumen de venta, y Operaciones haciendo eficientes los procesos, nunca se podría lograr mejorar significativamente la rentabilidad.

CÓMO LO SOLUCIONAMOS

Se propuso una solución basada en los siguientes 8 elementos:

  1. Tener una única codificación de productos.
  2. Medir la rentabilidad de los productos y el uso de la capacidad del proceso de restricción.
  3. Clasificar familias de productos de acuerdo a su rentabilidad.
  4. Entender el potencial de mercado para cada familia de productos y determinar el tipo de mezcla que se puede lograr.
  5. Enfocar acciones e incentivos de la fuerza comercial hacia segmentos y productos más atractivos.
  6. Clasificar pedidos en base a su rentabilidad en colores; productos con un semáforo que indica el atractivo de rentabilidad.
  7. Definición de política de cotización y venta en base a los colores y acuerdo con área de ventas.
  8. Seguimiento a ventas realizadas para filtrar la entrada de órdenes de color rojo y amarillo.

 

BENEFICIOS DE NEGOCIO

  • Incremento de 40% en la utilidad operativa neta.
  • Se creó un lenguaje común para toda la organización.
  • Se proporcionó direccionamiento comercial para el empuje de la carga adecuada de pedidos.

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  • ESCRITO POR
  • 09 julio 2014
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